Versicherungsunternehmen als kundenorientiertes System. Erstellung einer einheitlichen Datenbank der Kunden von Versicherungsunternehmen. Personalisierte Kundenabrechnung und personalisierte Kommunikation mit dem Kunden in einem kundenorientierten Versicherungsunternehmen. Beispiele erfolgreicher Umsetzungen

Eine von Ovum durchgeführte Studie ergab, dass es heute nur noch sehr wenige Unternehmen gibt, die sich an die Bedürfnisse ihrer Kunden anpassen.

Die Studie ergab, dass 90 % der Unternehmen Gefahr laufen, ihre Kundenorientierung zu verlieren. Andernfalls müssen sie lernen, sich schneller an die Bedürfnisse ihrer Kunden anzupassen. Unternehmen verpassen außerdem wichtige Chancen, die Zufriedenheit und Loyalität ihrer Verbraucher zu steigern, was wiederum zu einem schnellen Unternehmenswachstum führt.

Trotz der Tatsache, dass viele es in ihrer Arbeit nutzen, wird das Geschäft immer noch durch einen langsamen Entscheidungsprozess, eine unzureichende Einbindung der Verkäufer in den Kommunikationsprozess mit den Kunden sowie einen Mangel an Kommunikationskanälen und eine Analphabetenhaltung gegenüber Innovationen behindert.

Das stellt auch Ovum in seinem Bericht „Customer-Adaptive Enterprise Maturity Levels“ fest Steigende Kundenerwartungen aufgrund des Aufstiegs sozialer und mobiler Technologien machen es für Unternehmen schwierig, kundenorientiert zu bleiben. Daraus ergab sich die Notwendigkeit, eine tiefere und breitere, unternehmensweite Kundenorientierung zu schaffen, und zwar nicht nur auf die Unternehmensbereiche, die in direktem Zusammenhang mit der Zusammenarbeit mit ihnen stehen. Für die meisten Unternehmen ist das nicht einfach.

Ovum bewertete Unternehmen anhand von 8 Schlüsselkriterien, die es für die Entwicklung der Kundenorientierung als grundlegend erachtet. Unter ihnen:

kompetente Führung,
der Grad der Einbindung der Verkäufer in die Arbeit mit Kunden,
Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens
rechtzeitige Reaktion auf Kundenbedürfnisse,
Kundenerfahrung,
Nutzung von Innovationen,
Integrationsprozesse,
und nicht zuletzt die Organisationsstruktur des Unternehmens.

Jedes Unternehmen, das bei all diesen Kriterien gut abschneidet, „kann von sich behaupten, kundenorientiert zu sein“, sagt Jeremy Cox, Chefanalyst bei Ovum.

Das Hauptproblem besteht jedoch darin, dass nur wenige eine solche Anerkennung erreichen können. Tatsächlich schätzte Ovum, dass die durchschnittliche Punktzahl nur 52 % betrug und kein Unternehmen bei allen Kriterien über 80 % punktete. Zu den Unternehmen, die eine Tendenz zur Anpassung an Kundenbedürfnisse gezeigt haben, gehören IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple und GE, aber sie sind leider in der Minderheit.

Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen noch nicht „ausreichend mit ihren Kunden verbunden sind und nicht über das entsprechende Verständnis oder die Erfahrung verfügen, um einen kundenzentrierten Ansatz zu entwickeln“, sagte Cox.

Dennoch ist Cox angesichts des fortschrittlichen Charakters kundenorientierter Unternehmen von den Ergebnissen nicht überrascht. „Jeder Markt wird von moderner Technologie beeinflusst und unterliegt den Launen der Verbraucher, deren Unzufriedenheit über den Ruf Ihres Unternehmens entscheiden kann“, erklärt Cox.

Carter Lasher, Chefanalyst für Unternehmensanwendungen bei Ovum, weist darauf hin, dass „Technologie die Kundenorientierung vorantreibt, aber nicht die Grundlage ist.“ „Um kundenzentriert zu werden, muss man zunächst auf den Kunden zugehen“, sagt er.

Sie müssen den Kunden zuhören, um am Puls der Zeit zu bleiben und das Kundenerlebnis im Laufe der Zeit zu verbessern, empfiehlt Cox. Darüber hinaus ist der Einsatz von Technologie entscheidend für den Erfolg Ihres Unternehmens und erfordert die Unterstützung und intelligente Steuerung durch das Management.

„Es gibt keinen Mangel an Technologie für kundenorientierte Unternehmen, aber das Haupthindernis ist der Mangel an Führungsvision, tiefem Kundenverständnis und der Fähigkeit, alles in einem End-to-End-Prozess zusammenzuführen“, schlussfolgerte Cox sein Bericht. Jetzt ist eine Zeit, in der Investoren prüfen, wie Unternehmen wirklich mit ihren Kunden interagieren und Vertrauen bei ihnen aufbauen können. , und vielleicht werden wir in Zukunft mehr Beweise dafür sehen, dass Manager tatsächlich wissen, wie sie die Arbeit ihres Unternehmens langfristig planen, koordinieren und steuern können, anstatt kurzfristigen Ergebnissen nachzujagen.

Die Schlussfolgerungen der Studie werden durch den Bericht „The State of Customer Lifecycle Marketing, 2013“ von Forrester Research gestützt, der zeigte, dass nur 13 % der Unternehmen echte Spitzenreiter in den Bereichen Kundenorientierung, Strategie, Organisation und Koordination innerhalb des Unternehmens, Technologie, Datenmanagement und Analyse sind .

Es ist traurig zu sagen, aber mehr als 40 % der Unternehmen können als Nachzügler eingestuft werden. Der Grund dafür ist der Mangel an Anstrengung und Initiative bei der Zusammenarbeit mit dem Kunden sowie die Unfähigkeit, strukturierte und unstrukturierte Datenquellen in einem zentralen System zu verwalten . Dem Forrester-Bericht zufolge wirkt sich dies daher nachteilig auf zukünftige Entscheidungen aus.

Um strukturierte und unstrukturierte Datenquellen in einem zentralen System zu verwalten, ist es notwendig, dass das CRM-System des Unternehmens die folgenden Anforderungen erfüllt:

arbeitete auf der Grundlage von WEB-Technologien, die dabei helfen, Datenbanken, soziale und mediale Inhalte zu kombinieren
war von mobilen Geräten aus an dem Standort zugänglich, an dem sich der Mitarbeiter befindet
verfügte über eine offene Architektur für die Integration mit anderen Systemen
verfügte über die Fähigkeit, sich flexibel an regelmäßige Änderungen der Geschäftsbedingungen anzupassen

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„Diese Unternehmen verfügen über alle Voraussetzungen, um ihre Arbeit mit den Kunden aufzuholen und anzupassen; Aber im Moment scheint es, dass sie eher dazu bereit sind, bestehende Kundenbeziehungen zu belasten, als sie zu verbessern, sagt Corinne Munchbatch, Analystin bei Forrester.

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PC: Eine Krise zu überstehen, Marktvorteile zu erlangen und das Geschäft auf ein neues Niveau zu heben, sind Aufgaben für das moderne Management von Versicherungsunternehmen, für deren Umsetzung es kein Patentrezept gibt. Viele Experten sind sich jedoch einig, dass die Schaffung eines kundenorientierten Unternehmens ein Allheilmittel sein kann.

Nikolay NIKOLENKO, Vorstandsvorsitzender von IC Rosinkor Reserve LLC, Kandidat der Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor, zertifizierter internationaler Business Coach, teilte seine Vision, ein kundenorientiertes Versicherungsgeschäft auf der Grundlage kompetenter Marktverwaltung zu schaffen.

Was ist eine kundenorientierte Versicherungsgesellschaft?

Es können zwei Arten von Definitionen angegeben werden: gewöhnliche und wissenschaftliche. Ich möchte Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, sofort mitteilen, dass ich meine Meinung so äußern werde, wie ich sie habe. Es ist Ihr Recht, ihm zuzustimmen oder nicht zuzustimmen. Aber jede Definition muss das Wesen des Phänomens widerspiegeln. Wenn Sie das Wesentliche nicht verstehen, ist es schwierig, weiterzumachen.

In letzter Zeit interessiere ich mich für meine eigenen Aphorismen. Eine davon lautet: Das Genie liegt darin, komplexe Dinge einfach zu machen. Im Gegenteil, Idiotie liegt darin, einfache Dinge kompliziert zu machen.

Ohne in irgendeiner Weise den Anspruch zu erheben, ein Genie zu sein, werde ich versuchen, eine allgemeine Definition eines kundenorientierten Unternehmens zu geben. Ein kundenorientiertes Unternehmen ist ein Unternehmen, in dem Management und Mitarbeiter hart arbeiten, damit der Kunde nicht in Stress gerät.

Und umgekehrt: Ein nicht kundenorientiertes Unternehmen ist ein Unternehmen, in dem

Kunden, weil Management und Mitarbeiter nicht gestresst sind.

Methodisch und praktisch gesehen besteht ein kundenorientiertes Unternehmen aus drei „CPs“: kundenorientierte Produkte, kundenorientierte Prozesse, kundenorientiertes Personal. Mit anderen Worten handelt es sich um ein bestimmtes Beziehungssystem zum Kunden, bei dem seine Interessen im Vordergrund stehen.

Ein einfaches Beispiel: In einem kundenorientierten Unternehmen werden Sie nicht jedes Mal zum Abschluss eines neuen Versicherungsvertrags nach Ihrem Reisepass gefragt, da dieser in der Datenbank für alle Mitarbeiter, die mit diesem Kunden arbeiten, zugänglich ist. Und das sind Managementkompetenzen plus Informationstechnologie. Im Versicherungsfall werden Sie auch nicht nach einem Reisepass und einer Versicherungspolice gefragt, da diese nicht nur bei Verkäufern vorliegen, sondern auch automatisch für Schadensinhaber verfügbar sind. Aber alle Geschäftsprozesse sind tot, bis sie von der intellektuellen und emotionalen Energie der Menschen berührt werden, die einen bestimmten Geschäftsprozess vorantreiben. Daher sind kundenorientierte Mitarbeiter und Führungskräfte ein wesentlicher Faktor der Kundenorientierung.

Ich möchte außerdem darauf hinweisen, dass alle Prozesse, Strukturen, Technologien und das Personal vom Kunden unter der Leitung eines speziellen Zentrums für professionelle Arbeit mit Kunden verschoben und betrieben werden müssen. Ein solcher Think Tank ist der Marketingdienst des Unternehmens, der die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Kunden aufbaut und auch die Standards für diese Beziehungen auf der Grundlage der Strategie für die Zusammenarbeit mit Kunden eines bestimmten Unternehmens festlegt. Und Management in diesem Bereich heißt Marktmanagement oder unserer Meinung nach Kundenbeziehungsmanagement.

Wie beurteilen Sie das allgemeine Niveau des Marketingmanagements in russischen Versicherungsunternehmen?

Es ist immer leicht zu kritisieren, besonders andere. Ich werde versuchen, dies zu vermeiden und ein Problem anzusprechen, das meiner Meinung nach nicht weniger bedeutsam ist als die Vermögenslage der Versicherungsgesellschaften und das Problem der obligatorischen Kfz-Haftpflichtversicherung. Darüber hinaus hängt meiner festen Überzeugung nach das Vermögensproblem und das Problem der obligatorischen Kfz-Haftpflichtversicherung seltsamerweise direkt mit den Kunden zusammen. Ziel dieses Interviews ist es, den durchaus problematischen Bereich der Interaktion zwischen Versicherern und Versicherungsnehmern noch einmal unter die Lupe zu nehmen.

Erstens muss man ehrlich sagen, dass das Niveau des Marketingmanagements in Versicherungsunternehmen, gelinde gesagt, nicht sehr hoch und, um noch ehrlicher zu sein, extrem niedrig ist. Es ist klar, dass wir den allgemeinen Trend und die „Durchschnittstemperatur im Krankenhaus“ berücksichtigen. Und das ist das Problem vieler Unternehmen. Um nicht unbegründet zu sein und das Problem nicht auf der Ebene der Emotionen, sondern auf der Ebene des Inhalts zu diskutieren, schauen wir uns die Zahlen und Fakten an.

Eine kürzlich in Russland durchgeführte soziologische Studie ergab, dass Banken von mehr als zwei Dritteln der Bevölkerung (76 Prozent) und Versicherungsunternehmen von etwas mehr als einem Drittel (36 Prozent) vertraut werden.

Die Versicherungsdurchdringung in unserem Land beträgt nicht mehr als 15-20 Prozent sowohl für Unternehmen als auch für die Bevölkerung. Außerdem verlassen nach verschiedenen Schätzungen 20 bis 60 Prozent der Kunden die Versicherungsgesellschaften im zweiten Jahr. Es ist klar, dass die Gründe unterschiedlich sind. Allerdings verlässt der Löwenanteil der Kunden das Unternehmen aufgrund von schlechtem Service. Kunden trennen sich vom Unternehmen und mit ihnen gehen Versicherungsprämien und Gewinne der Versicherungsgesellschaften als Grundlage für die Bildung und Erhaltung des Unternehmensvermögens. Ja, ich werde meinen Gegnern sofort sagen, dass Verluste manchmal verschwinden.

Zweitens verfügen heute nur wenige Unternehmen über voll funktionsfähige Marketingdienstleistungen, deren Management deren Notwendigkeit versteht. Es gibt gute Beispiele. Erst neulich war ich bei einer Versicherungsgesellschaft, wahrscheinlich der einzigen in Russland, wo ich eine Abteilung für Marktmanagement entdeckte. Gut gemacht! Weitere 30 bis 40 Unternehmen verfügen über organisatorische Marketingstrukturen, tun aber alles, außer Kunden zu gewinnen und zu binden. Aber das sind Strukturen und Mitarbeiter, die professionell mit Kunden umgehen sollten.

Kunden sind der wichtigste immaterielle Vermögenswert des Unternehmens, der die Grundlage aller anderen Vermögenswerte bildet: finanzielle, menschliche und informationelle Vermögenswerte. Jeder verfügt über Finanzdienstleistungen und IT-Dienstleistungen, und viele verfügen über HR-Dienstleistungen. Aber nicht viele Unternehmen verfügen über Marketingdienstleistungen. In den meisten Unternehmen wird Marketing auf freiwilliger Basis von Verkäufern betrieben, da diese leicht nach Umsatzmengen, also messbaren Indikatoren, gefragt werden können. Deshalb müssen sie Kundendatenbanken erstellen, Vertriebskanäle entwickeln usw.

Der Marketingdienst hat zwei Hauptfunktionen: Kunden gewinnen und binden sowie Feedback mit ihnen pflegen. Ich gebe Ihnen ein einfaches Beispiel für Kundenfeedback.

Ich fahre ein BMW-Auto. Unmittelbar nach dem Autokauf bedankte sich der offizielle Händler schriftlich und telefonisch dafür, dass ich das Auto bei ihm gekauft hatte. Nach meinem Besuch beim Service, aus welchem Grund auch immer, ruft mich immer ein Fachmann an und prüft, wie zufrieden ich mit dem Service bin. Gleichzeitig geschieht dies informell und nicht zur Schau.

Ich habe Policen bei verschiedenen Versicherungsgesellschaften gekauft und kaufe sie immer noch, da unser Unternehmen nicht alle Produkte hat. Aber noch nie hat mich jemand angerufen und gefragt, wie ich zum Beispiel beim Abschluss einer Police oder bei der Begleichung eines Schadens bedient wurde. Da ich selbst für eine Versicherungsgesellschaft arbeite, mache ich jetzt niemandem einen Vorwurf. Ich möchte sagen, dass wir im Bereich der Kundenbeziehungen noch viel Arbeit und Verbesserungen vor uns haben.

Drittens müssen Sie verstehen, dass unter sonst gleichen Bedingungen der Gesamtindikator für den Erfolg eines Unternehmens das Wachstum der Verkaufsmengen ist. Und im Vertrieb gibt es einfache drei „Cs“: Kunden, Kontakte, Verträge. Diese Formel wurde durch mehr als 20 Jahre Erfahrung in verschiedenen Versicherungsunternehmen abgeleitet und erworben: große, mittlere und kleine in verschiedenen Positionen vom Leiter der Vertriebsabteilung bis zum Generaldirektor und Vorstandsvorsitzenden. Wie viele Unternehmen verfügen Ihrer Meinung nach heute über Schlüsselindikatoren wie die Anzahl der Kunden, die Kundenbindungsrate, die durchschnittliche Prämie pro Kunde und die Anzahl der Policen pro Kunde? Dies ist jedoch die Grundlage für die Berechnung der Höhe der Versicherungsprämien für das Jahr zu bestimmten Tarifen.

Viertens sind Kunden unterschiedlich. Ich unterscheide zwei Haupttypen von Kunden: Stammkunden und potenzielle Kunden. Und Stammkunden werden in drei Kategorien unterteilt: Erweiterungskunden, Hauptverbraucher und Cross-Verbraucher. Aufgrund ihrer Verbundenheit mit dem Unternehmen können Kunden einmalig, regelmäßig und treu sein. Es gibt auch profitable und unrentable Kunden. Einige Leser dieses Interviews könnten mir vorwerfen, zu akademisch und zu betreuend zu sein. Für das Management ist es jedoch sehr wichtig zu verstehen, wovon ich spreche, da es für verschiedene Arten und Kategorien von Kunden unterschiedliche Formen, Methoden und Technologien für die Zusammenarbeit mit ihnen gibt. Und die Entwicklung und Implementierung dieser Technologien ist eine Marketingaufgabe.

Heutzutage arbeitet in Unternehmen jeder mit Kunden zusammen – und das zu Recht. Das Unternehmen muss jedoch über ein professionelles Gremium für die Arbeit mit Kunden verfügen, das die Ideologie, Strategie und Taktik dieser Arbeit bestimmt. Es ist das mangelnde Verständnis oder die mangelnde Bereitschaft des Managements, diese einfache Sache zu verstehen, die den Grund für die schlechte Organisation der Arbeit mit Kunden darstellt. Heutzutage sind Manager von Versicherungsunternehmen bewusst oder unbewusst einfach auf die internen Prozesse und Probleme des Unternehmens fixiert. Das ist wichtig, aber nicht weniger wichtig ist der Wunsch und die Fähigkeit, nicht nur nach innen, sondern auch nach außen zu schauen.

Liegt der Grund für eine schlechte Marketingorganisation in den Köpfen bestimmter Manager?

Sicherlich. Aber nicht nur im Kopf, sondern auch im Herzen. Ich höre oft Beschwerden von Kollegen über die Krise, Sanktionen und andere externe Gründe. Da das äußere Umfeld für alle Versicherungsunternehmen gleich ist und sich in einer Krise befindet, sollten mit diesem Ansatz alle Unternehmen und auch alle Manager erfolglos sein. Aber es gibt erfolgreiche Manager und es gibt erfolgreiche Unternehmen. Fragen Sie gleichzeitig jeden Manager, ob er erfolgreich ist, und Sie erhalten eine bejahende Antwort. Ich wiederhole, dass ich in verschiedenen Unternehmen gearbeitet habe und davon überzeugt bin, dass alle Gründe für den Erfolg, aber auch für Niederlagen und Misserfolge in uns selbst liegen.

Die Erfolgsformel im Management ist ganz einfach: Y = V ppr, d. h. Erfolg ist gleich der Geschwindigkeit, mit der die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Und die Geschwindigkeit, mit der die richtigen Entscheidungen getroffen werden, ist direkt proportional zum Managementkompetenzkoeffizienten und umgekehrt proportional zur Anzahl der Entscheidungsebenen, was auch durch die Formel ausgedrückt werden kann: V ppr = Kk/Ku. Je mehr Entscheidungsebenen es gibt und je weniger kompetent das Management ist, desto langsamer und häufiger werden Fehlentscheidungen getroffen. Es ist alles ganz einfach: Ich denke klar, ich drücke klar aus, ich handle klar. Wenn ein Manager blumig spricht, dann versteht er den Kern des Phänomens nicht. Wenn er das Wesentliche nicht versteht, wird er kein Arbeitssystem aufbauen.

Es ist kein Geheimnis, dass ich kaufmännische Schulungen auf dem freien Markt durchführe. Ich stelle den Zuhörern oft eine einfache Frage: Was ist Marketing? Die Antworten sind sehr unterschiedlich: zur Segmentierung, zur Boston-Matrix, zu Vertriebskanälen usw. Diese Definitionen sind jedoch instrumenteller Natur und nicht unbedingt erforderlich. Wenn der Manager das Wesentliche des Phänomens versteht, wird er es, wie ich sage, in den Top Ten definieren. Dabei spielt es keine Rolle, ob es Ihr eigenes ist oder einem Buch entnommen. Die Hauptsache ist, dass es das Wesentliche widerspiegelt. Und das Wesentliche liegt in der Beziehung. Man kann methodisch und theoretisch so viel darüber streiten, was Marketing ist, denn es gibt Hunderte von Definitionen dieses Phänomens. Der Manager braucht eine inhaltliche und praktische Definition, denn wenn er diese versteht, wird er ein Marketingsystem im Unternehmen aufbauen.

Marketing ist die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Beim Marketing geht es darum, Kunden zu gewinnen und zu binden. Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Kundenmatrizen, Bedarfsanalyse, Ermittlung von Produktanforderungen, Vertriebskanälen und -technologien, Datenbanken, CRM, Contact Center, Customer Lifetime Value – das alles sind Werkzeuge, um das Wesentliche des Marketings zu erkennen. Leider konzentrieren sich Manager eher auf Werkzeuge als auf Substanz. In diesem Fall können Sie zu einem separaten Tool greifen, ohne das System zu verstehen. Dies führt nicht zum Erfolg.

Aber Wissen reicht nicht aus; Sie müssen ein Marketingsystem aufbauen, das auf Wissen basiert. Neben Wissen und Fähigkeiten müssen Sie alles, was Ihnen im Kopf herumschwirrt, in die Praxis umsetzen. Was ich mache, ist der Inhalt der Aktivität. Wie ich es mache, ist Aktivitätstechnologie. „Was“ und „Wie“ sind im Kopf. Aber wie ich mich bei dem fühle, was ich tue, liegt mir im Herzen. Die Verbindung von starkem Intellekt sowie positiven Emotionen und Willen führt zu hervorragenden Ergebnissen.

Das Vorhandensein von gesundem Menschenverstand, die Fähigkeit, tief in das Wesen von Phänomenen einzudringen, ist neben physiologischen und emotionalen Gencodes eine angeborene natürliche Fähigkeit. Neben dem Niveau der natürlichen Fähigkeiten gibt es auch das Niveau der erworbenen: Je mehr ein Mensch an sich arbeitet, lernt, trainiert und sich weiterentwickelt, desto mehr kann er die Einschränkungen natürlicher Fähigkeiten ausgleichen.

Ich sage etwas, was vielen vielleicht nicht gefällt: Nicht jeder kann sich erfolgreich im Management engagieren, aber jeder versucht es. Wahrscheinlich, weil die Folgen von Führungsfehlern kurzfristig nicht so offensichtlich sind wie bei der Arbeit eines Chirurgen oder eines Architekten. Im Management kann sich das Ergebnis sehr langfristig verzögern (und auch unsere Versicherungsleistung selbst verzögert sich). Selbst der erzielte Gewinn ist kein Indikator, da er möglicherweise nicht das Ergebnis einer ordnungsgemäßen Verwaltung, sondern der Monopolstellung des Unternehmens, der Entsorgung natürlicher Ressourcen usw. ist. Generell kann jede Person ins Management kommen, aber nur eine Person mit ausgeprägten natürlichen intellektuellen und emotionalen Neigungen kann eine talentierte Führungskraft werden – eine intellektuelle und willensstarke Person, die über das notwendige Werte- und Motivsystem verfügt. Schließlich behauptet niemand, dass man als talentierter Komponist oder Architekt geboren werden muss, auch wenn man noch viel arbeiten muss, um erfolgreich zu sein. Aber wenn Sie nicht über herausragende natürliche Fähigkeiten verfügen, können Sie nur ein guter Manager werden, kein herausragender.

Erstens können diese Aktivitäten in zwei Ebenen unterteilt werden: strategisch und operativ. Auf der ersten Ebene muss das Unternehmen die Geschäftsideologie, Marketingstrategie bzw. Kundenbeziehungsstrategie und die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens klar definieren.

Die kundenorientierte Ideologie des Unternehmens wird sich in der Mission, Vision und den Werten des Unternehmens widerspiegeln. Dies ist das spirituelle Fundament des Unternehmens und damit der Führung und des Personals, von dem aus die Kundenorientierung der Mitarbeiter beginnt. Auch hier gibt es viele Meinungen zu diesem Thema. Manche Manager glauben, dass Mission und Vision abstrakte Dinge und absolut keine funktionierenden Werkzeuge seien. Aber es geht nicht um das Instrument selbst, sondern um die Einstellung dazu. Ich wiederhole: Das Wesentliche liegt in der Einstellung. Die Mission ist nur insoweit notwendig, als Management und Mitarbeiter daran glauben. Wenn Sie es nicht glauben, entwickeln Sie es nicht weiter und verwenden Sie es nicht, da es sonst eine leere Phrase bleibt.

Die operative Mission und Vision wird alle operativen Aktivitäten des Unternehmens durchdringen. Dies wird seinen Platz in der Personalauswahl finden, wo neben anderen Unternehmenskompetenzen auch die Kundenorientierung im Vordergrund steht. Die Fähigkeit und der Wille, mit Kunden zusammenzuarbeiten, werden sich auch in den Stellenbeschreibungen und Kompetenzprofilen aller Mitarbeiter des Unternehmens widerspiegeln, bis hin zur Kassiererin und Reinigungskraft. Das Mitarbeitermotivationssystem des Unternehmens berücksichtigt zwangsläufig die Qualität des Kundenservice. Es reicht nicht aus, eine kundenorientierte Ideologie zu proklamieren, sie muss umgesetzt werden. Daher ist es notwendig, eine Marketingstrategie für eine solche Ideologie zu formulieren.

Eine Marketingstrategie beantwortet fünf einfache Fragen: Wem soll was, wie, wo und zu welchem Preis verkauft werden? Um es in der Marketingsprache auszudrücken: Das Unternehmen muss Folgendes bestimmen: Zielkundensegmente (TCS), mit denen es zusammenarbeiten möchte; Versicherungsprodukte für diese Zielkundensegmente; Kanäle und Technologien für den Verkauf von Versicherungsprodukten an bestimmte Versicherungsunternehmen; Einsatzgebiete des Unternehmens; Preise nach Produkt für bestimmte Kanäle und CFBs.

All dies wird sich im Marketingteil des strategischen Plans des Unternehmens widerspiegeln. All diese Dinge sind zählbar. Daher sind die Schlüsselindikatoren dieses Abschnitts die folgenden: die Anzahl der Kunden, die Anzahl der Produkte und Vertriebskanäle, die Anzahl der Regionen und die prognostizierten Versicherungsprämienvolumina nach Strategiejahr. Ich musste solche Pläne mehr als einmal entwickeln. Und auch bei deren Umsetzung liegen Erfolgserfahrungen vor. Allerdings muss ich ehrlich sagen, dass nicht alle Strategien vollständig umgesetzt wurden. Und der Grund dafür, dass Strategien nicht immer umgesetzt werden, liegt wiederum in den Köpfen und Herzen der Topmanager. Entweder fehlt der Wille und Wille, oder das Management „vergisst“ den Inhalt der Strategie und geht auf Produkte und Segmente ein, die Cashflows generieren und Verluste bringen, da das Unternehmen nicht über die Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile verfügt, um in diesen Märkten zu arbeiten Segmente. Ich habe das in mehr als einer Firma erlebt. Darüber hinaus wiederholte sich die Geschichte mehrmals.

Was ist Ihrer Meinung nach das Wesen eines Wettbewerbsvorteils?

Wettbewerbsvorteile sind auch ein Marketinginstrument, und zwar ein strategisches. Dies ist etwas, das nur wenige Unternehmen mit anderen vergleichen können. Wenn Sie nur diesen Wettbewerbsvorteil haben, dann nennt man ihn einzigartig. Natürlich müssen Wettbewerbsvorteile geschaffen und ausgebaut werden. Aber auch hier gibt es eine Reihe von Besonderheiten, die das Management bei seinen Aktivitäten nicht immer berücksichtigt.

Erstens können Wettbewerbsvorteile nicht abstrakt sein. Viele Unternehmen schreiben beispielsweise über eine individuelle Kundenansprache. Dieser Ansatz muss jedoch durch spezielle flexible Produkte, Kundendiensttechnologien und besonders engagierte, kundenorientierte Unternehmensmitarbeiter bestätigt werden, die den Kunden während des gesamten Lebenszyklus der Versicherungsdienstleistung begleiten. Ich werde noch einmal ein Beispiel des oben genannten Unternehmens nennen, das über Technologie und ein schlüsselfertiges Kundendienstsystem verfügt – Privatversicherung.

Darüber hinaus muss jeder Wettbewerbsvorteil des Unternehmens durch Argumente und Fakten untermauert werden. Wenn Sie sagen, dass Ihr Wettbewerbsvorteil darin besteht, dass Sie zahlen, dann muss dies durch die Vollständigkeit und Pünktlichkeit der Zahlungen sowie das Fehlen von Kundenbeschwerden bestätigt werden.

Zweitens bedeutet die Bildung von Wettbewerbsvorteilen eine ständige Überwachung des Marktes und der Wettbewerber, ihrer Produkte, Preise usw.

Drittens, und das ist das Wichtigste, müssen Sie genau verstehen, wo die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens liegen. Viele Manager werden sagen, dass sie auf der Website oder im Unternehmensverkaufsbuch stehen. Dies ist jedoch ein formaler Ansatz. Unterm Strich liegen die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter: Sie kennen sie und glauben an sie. Sind sie nicht vorhanden, hat das Unternehmen keine Wettbewerbsvorteile, da die Mitarbeiter des Unternehmens den Kunden Wettbewerbsvorteile vermitteln.

Was sind die wichtigsten Aktivitäten auf operativer Ebene, um die Kundenorientierung des Unternehmens zu erreichen?

Denn um die kundenorientierte Ideologie und Strategie des Unternehmens umzusetzen, bedarf dessen Management der Implementierung eines umfangreichen Maßnahmensystems. Erste. Wir müssen einen vollwertigen Marketingdienst schaffen. Die Hauptfunktionen eines solchen Dienstes werden sein: Erstellung von Matrizen und Kundendatenbanken gemäß der Unternehmensstrategie, Entwicklung und Umsetzung der Produktpolitik, Vertriebskanäle und -technologien des Unternehmens, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit sowie Zusammenarbeit mit Kunden hinsichtlich der Qualität von ihren Dienst im Unternehmen. Mit anderen Worten: Die Hauptaufgabe einer solchen Abteilung besteht darin, ein System zur Kundengewinnung für die Vertriebsabteilungen des Unternehmens zu schaffen.

Zweite. Das Unternehmen muss ein vertriebsunterstützendes Marketingsystem aufbauen. Die Quintessenz ist, dass das System dann existiert, wenn der Verkäufer nicht mit Kaltverkäufen auf den von ihm selbst erstellten Datenbanken auf dem Markt herumläuft. Der Marketingservice wurde geschaffen, um kalte Kunden in warme und noch besser in warme Kunden zu verwandeln. Es ist der Marketingdienst, der Kundenmatrizen und Kundendatenbanken erstellt und außerdem eine systematische Beeinflussung dieser Datenbanken zur Kundengewinnung organisiert. Die verarbeiteten Datenbanken werden zur weiteren Bearbeitung an die Verkäufer übergeben. Darüber hinaus entwickelt der Marketingdienst Anforderungen an Versicherungsprodukte und Vertriebstechnologie, die auch den Vertriebsmitarbeitern des Unternehmens zur Verfügung gestellt werden. Wir verkaufen drei Aspekte: Wettbewerbsvorteile, Verkäuferkompetenzen und Qualitätsprodukt. Wettbewerbsvorteile wurden oben erwähnt. Indem wir die Kompetenzen des Verkäufers verkaufen, verkaufen wir uns selbst als kompetenten Fachmann, der in der Lage ist, Kundenprobleme mit Versicherungen zu lösen. Indem wir ein Produkt verkaufen, verkaufen wir das Unternehmen und uns selbst. Wenn Sie sich nicht selbst verkauft haben, besteht außerdem kein Grund, über den Verkauf des Unternehmens und des Produkts zu sprechen. Somit trägt das Marketing eine erhebliche Verantwortung für den Umsatz des Unternehmens gegenüber den Kunden.

Unser Unternehmen versteht das Produkt im weitesten Sinne des Wortes und im engeren Sinne. Im weitesten Sinne des Wortes umfasst ein Versicherungsprodukt die folgenden Blöcke: Lizenz- und Versicherungsregeln, Underwriting für das Produkt, Schadensregulierung für das Produkt, Marketing, Schulung des Vertriebspersonals, IT-Unterstützung für das Produkt. Dies alles wird auf dem Portal im Unternehmensverkaufsbuch veröffentlicht. Nachdem der Verkäufer das Portal betreten und auf das entsprechende Produkt geklickt hat, sieht er in den entsprechenden Blöcken alle Dokumente und Materialien des Unternehmens zu diesem Produkt. Im Block „Underwriting“ sieht er alle Anweisungen und Standards für ein bestimmtes Produkt (z. B. Frachtversicherung), Tarife und Rechner, alle Formen von Anträgen und Fragebögen sowie andere Dokumente im Zusammenhang mit dem Underwriting in der Frachtversicherung. Im Marketingblock kann der Verkäufer Vertriebstechnologien für Frachtversicherungen, Datenbanken potenzieller Kunden, alle Prospekte und Broschüren zu diesem Produkt, Standardpräsentationen und Briefe an Kunden zum Thema Frachtversicherung einsehen. Der Schulungsblock enthält pädagogische und methodische Materialien zum Produkt zum Selbststudium und Tests zur Durchführung eines Tests zum Produkt.

Nun zum Produkt im engeren Sinne des Wortes. Ich frage Manager oft: „Was verkaufen wir dem Kunden im Wesentlichen?“ Die Antworten sind interessant: Schutz, Ruhe, Zuversicht. Vielleicht verkaufen wir unsere Dienstleistungen deshalb schlecht, weil wir ihr Wesen nicht verstehen.

Meine Meinung mag Ihnen gefallen oder auch nicht, aber ich glaube, wir verkaufen Versicherungsleistungen. Das Management von Versicherungsunternehmen muss diese einfache Wahrheit verstehen. Man kann es unterschiedlich nennen, aber wir verkaufen finanzielle Entschädigung, Geld. Darüber hinaus verkaufen wir im Schadensfall Großes für wenig Geld. Ja, die Vergütung ist probabilistischer Natur, aber deshalb kostet unsere Dienstleistung Zehntel und Hundertstel Prozent. Die Bank verkauft ihr Darlehen für 100.000 für 120.000, und wir verkaufen 100.000 Rubel Verbindlichkeiten für tausend Rubel. Und dies zu verstehen bedeutet für den Verkäufer einen Paradigmenwechsel, denn er beginnt dann, dem Kunden etwas ganz anderes zu sagen – zu erklären, in welchen Fällen die Zahlung fällig ist, wie der Erhalt der Zahlung erfolgt usw. und nicht zu „verkaufen“. die Richtlinie.

Es gibt noch einen weiteren beliebten Einwand: Wenn der Kunde erkennt, dass er „Geld gekauft“ hat, wird er sofort Autos kaputt machen, um eine Entschädigung usw. zu erhalten. Aber ich glaube nicht, dass jeder Diebe und Betrüger ist, und wenn jemand so denkt, vertraut er nicht der Kunde – warum ist er überhaupt in diesen Markt gekommen? Dies ist auch eine Frage der Einstellung gegenüber dem Kunden. Laut einer in osteuropäischen Ländern durchgeführten Analyse machen Fälle offensichtlicher betrügerischer und krimineller Handlungen im Zahlungsverkehr weniger als 1 Prozent der gesamten Zahlungen aus.

Vierte. Erstellung von Kundendienststandards und eines Feedbacksystems mit Kunden zur Einhaltung dieser Standards. Wessen Funktion ist das? Auch eine Marketingabteilung bzw. der Teil davon namens „Customer Service“ oder „Service Quality Service“. Der Sinn ihrer Arbeit besteht darin, dass der Kunde nicht mit seinem Problem von Mitarbeiter zu Mitarbeiter im Unternehmen läuft, der ihn abschreckt, sondern weiß, an wen er sich wenden kann. Dieser Dienst sollte den Prozentsatz der Kunden, die das Unternehmen verlassen, überwachen, auch nach einem schlecht geklärten Versicherungsanspruch, und außerdem als Vermittler zwischen dem Kunden und allen anderen Diensten der Versicherungsgesellschaft fungieren. Dieser Service pflegt auch eine ständige Kommunikation mit Kunden, insbesondere mit wichtigen und treuen Kunden.

Ich spreche nicht von der endlosen Trittjagd auf diejenigen, die legale Zahlungen beantragt haben, sondern von etwas ganz anderem. Zum Beispiel darüber, wie westliche Unternehmen dem Kunden einen Brief schicken, in dem sie ihm für den Abschluss einer Versicherungspolice danken, ihm zu den Feiertagen gratulieren und so weiter. Und ich sage nicht, dass dies für alle Kunden getan werden sollte, sondern hauptsächlich für profitable Kunden.

Generell müssen Marketingmitarbeiter auch über bestimmte finanzielle und wirtschaftliche Kompetenzen verfügen. Die Arbeit mit einem Kunden erfordert, den Kunden zu kennen, ihn zu fühlen und ihn einzuschätzen. Messen Sie nicht nur die Prämien, sondern auch die Rentabilität, die Lebensdauer im Unternehmen, die Underwriting-Ergebnisse für Kunden, halten Sie profitable fest und entfernen Sie unrentable. Bewerten Sie die Rentabilität eines Kunden, um genau zu sehen, wie viel Gewinn das Unternehmen verlieren wird, wenn der Kunde das Unternehmen verlässt.

Der Kunde wird durch vier Bedingungen im Unternehmen gehalten. Erstens ein Qualitätsprodukt, und die Qualität des Produkts wird durch eine Qualitätsversicherungszahlung bestimmt, wobei Bedingungen wie Schnelligkeit, Vollständigkeit und Bürokratiefreiheit zwingend eingehalten werden müssen. Zweitens ein qualitativ hochwertiger Service in allen Phasen des Vertragsabschlusses und der Vertragslaufzeit. Drittens natürlich der Preisparameter. Viertens das System der Beziehungen zur Versicherungsgesellschaft. Und schließlich müssen wir verstehen, dass der Kunde die Police an einen für ihn bequemen Ort und auf eine für ihn bequeme Weise liefern muss.

Wo findet man kompetente Vermarkter?

Bisher ist die Nachfrage nach diesem Beruf äußerst begrenzt. Und es ist aufgrund der objektiven Marktlage begrenzt. Aber ich wäre inkonsequent, wenn ich alles auf die äußere Umgebung schieben würde. Das ist es, was einen talentierten Manager von einem mittelmäßigen Manager unterscheidet, dass er die Essenz eines Phänomens, seine Komponenten als Systeme erkennen und Trends erkennen oder spüren kann, um ein Unternehmen nicht auf der Grundlage der Tatsache aufzubauen, dass etwas passiert ist, sondern in im Einklang mit diesen Zukunftstrends.

Und der Trend geht dahin: Je weiter, desto mehr muss die Meinung des Kunden berücksichtigt werden; wenn Sie die Sprache des Imperativs wollen, dann bauen Sie für den Kunden. Das bedeutet, dass es einen Service geben muss, der im Kundenservice des Unternehmens Vorrang hat. Und das ist eine Marketingdienstleistung, die untrennbar mit dem Verkauf verbunden ist. Alle anderen Unternehmensdienstleistungen sollten sich am Kunden orientieren und nicht an der Bequemlichkeit für die Mitarbeiter. Es ist kein Zufall, dass westliche Unternehmen Spitzenpositionen im Marketing und Vertrieb innehaben. Das heißt, der Leiter des Vertriebssystems verfügt über die Werkzeuge, um Kunden zu gewinnen und das Verkaufsvolumen zu steigern.

Es gibt drei Möglichkeiten, einen professionellen Marketingdienstleister aufzubauen. Die erste besteht darin, Absolventen mit einem Abschluss in Marketing zu gewinnen. Ich möchte junge Leute nicht beleidigen, aber Steve Jobs sagte, dass MBA-Absolventen wissen, wie man damit umgeht, aber nicht, wie man es macht. Damit meine ich, dass wir nicht nur auf das Diplom achten müssen, sondern vielmehr auf den Menschen, seine intellektuellen und kreativen Fähigkeiten sowie seinen Arbeitswillen. Die zweite besteht darin, Vermarkter aus einer anderen Branche anzulocken. Sie müssen Versicherungsspezifika vermitteln. Die dritte ist die Bildung von Vermarktern aus kreativen und klugen Verkäufern ihres Unternehmens. Aber ich sage gleich: Alle drei Optionen werden nur dann erfolgreich funktionieren, wenn der für diesen Service verantwortliche Top-Manager das Wesentliche des Marketings versteht, sich ständig weiterentwickelt und die Messlatte für die Entwicklung des gesamten Marketing-Services setzt.

Abschließend möchte ich sagen, dass die Krise nicht ewig andauern wird und definitiv enden wird, das Wirtschaftswachstum beginnen wird, gefolgt von einem qualitativen und quantitativen Wachstum der Kunden. Wohin sie morgen gehen werden, ist ganz offensichtlich: Wo werden sie gut bedient und gute Versicherungsleistungen verkauft? Darauf müssen Sie sich heute vorbereiten, sonst müssen Sie sterben.

(Basierend auf Materialien der Medieninformationsgruppe „Insurance Today“)

Ein stark zunehmender Wettbewerb und die Bedingungen, die sich auf dem Versicherungsmarkt unter dem Einfluss der internen Wirtschaftslage entwickelt haben, zwingen ukrainische Versicherungsunternehmen dazu, ihre Marketingstrategien anzupassen und den Kunden mit seinen Bedürfnissen, Wünschen und Anforderungen in den Vordergrund zu stellen. Der Marketingdirektor von IC VUSO Boris Viktorovich RATANOV erklärte gegenüber der Zeitschrift Bankir, wie wichtig die Kundenorientierung in der Entwicklungsstrategie eines modernen Versicherungsunternehmens ist.

Ich bin sicher, dass der Grundsatz der Kundenorientierung unter den Bedingungen des modernen Versicherungsmarktes nicht vollständig umgesetzt wird. Viele Unternehmen, die einen kundenorientierten Ansatz proklamieren, ändern den Inhalt der Ideen dieses Ansatzes, was mit einer falschen Vorstellung davon und mangelnder Erfahrung in der Entwicklung dieser zukunftsträchtigen Richtung verbunden ist.

Eine Marketingstrategie im Rahmen dieses Ansatzes impliziert eine völlig andere Sicht auf die Beziehung zwischen Versicherungsunternehmen und Kunde, wenn nicht das Produkt selbst, sondern der Mensch – mit seinen Bedürfnissen und Interessen – im Vordergrund steht.

Dieses wichtige Arbeitselement ist auch typisch für unser Unternehmen und weist auf die Fähigkeit hin, „richtige“ Beziehungen zu Kunden aufzubauen – sowohl extern als auch intern.

Wir bewegen uns erst seit Kurzem in diese Richtung, es gibt also noch viel zu tun. Aber wir wissen bereits, dass eines der wichtigsten Elemente der Kundenorientierung der Service ist, ein hohes Maß an Kundenservice für IC „VUSO“, und wir entwickeln diesen Bereich aktiv weiter.

Im Rahmen eines kundenorientierten Ansatzes haben wir beispielsweise den ersten einfachen und zugänglichen Online-Shop für Versicherungsdienstleistungen eröffnet und die Möglichkeit einer Online-Versicherung für jedermann eingeführt. Der Online-Versicherungsservice von IC „VUSO“ vereinfacht die Beziehung zwischen der Versicherungsgesellschaft und dem Kunden, da die Bestellung einer MTPL-Police, einer Auslandsreisepolice (TZR), eines CASCO-Vertrags oder einer anderen Versicherungsart viel schneller geworden ist – in nur fünf Minuten, bequemer – ohne das Haus zu verlassen, und günstiger, da es keine Vermittler zwischen Kunde und Versicherer gibt.

Der nächste Schritt zur Verbesserung des Betriebs des Online-Versicherungsdienstes wird die Einführung der Möglichkeit zur Auswahl einer Zahlungsoption sein; Dazu gehört auf jeden Fall die Zahlung mit Zahlungskarten. Die Verbesserung des Zahlungssystems für den Online-Abschluss einer Versicherungspolice macht diesen Service noch komfortabler und zugänglicher, da der Käufer alle notwendigen Schritte zum Abschluss einer Versicherung durchführen kann, ohne den Computer zu verlassen.

Neben der Verbesserung des Zahlungssystems planen wir, bis Ende 2013 die Auslieferung der Policen an die Kunden zu optimieren. Käufer des Online-Shops vuso.ua können eine versicherte Lieferung per Kurier bestellen oder in der nächstgelegenen Repräsentanz abholen.

Wir versuchen, den Online-Versicherungsprozess für den Kunden so weit wie möglich zu vereinfachen, aber leider können wir Verbraucher nicht von unseren Dienstleistungen entlasten, bis auf gesetzlicher Ebene ein Mechanismus für die Funktionsweise einer elektronischen Signatur für Einzelpersonen eingeführt wird aus der Notwendigkeit, eine bestimmte Anzahl von Papierdokumenten zu bearbeiten. Und wenn der Kunde eine elektronische Signatur hätte, würden wir ihm nach der Zahlung eine elektronische Police senden, der Käufer würde sie unterschreiben und er hätte innerhalb von 10-15 Minuten nach der Bestellung auf der Website eine gültige Police. Doch während der Lieferaspekt beim Abschluss einer Versicherungspolice obligatorisch ist, macht VUSO IC die Lieferung einfacher und variabler, sodass der Kunde die Möglichkeit hat, seine Versicherungspolice auf die für ihn bequemste Weise zu erhalten; In diesem Fall trägt das Unternehmen die Versandkosten.

Wir glauben, dass der wichtigste Faktor für den Kunden in Zukunft die Zeitersparnis und die Möglichkeit sein wird, die Versicherung direkt bei der Versicherungsgesellschaft und nicht über einen Vermittler abzuschließen, denn im Falle eines Versicherungsfalls ist der Vermittler einfach wirft die Hände hoch – und am Ende bleibt die Versicherung der „letzte Ausweg“.

Gerade die Steigerung der Verantwortung des Versicherungsunternehmens gegenüber dem Kunden ist eines der Hauptmerkmale der Kundenorientierung, die deutlich macht, dass unser Hauptziel nicht darin besteht, ein Produkt zu verkaufen, sondern ein hochwertiges Produkt anzubieten. Qualitätsniveau der Versicherungsdienstleistung. Denn wir verstehen sehr gut: Das Wichtigste ist, das Ziel des Kunden zu erreichen, und in der Versicherungsbranche ist es ein garantierter Zahlungseingang bei Eintritt eines Versicherungsfalls mit dem besten Serviceniveau. Dies ist der Schlüssel zum Erfolg eines kundenorientierten Unternehmens.

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Welches Unternehmen ist kundenorientiert? Warum sind Management und Personal von Versicherungsunternehmen nicht kundenorientiert genug? Warum ist Marketing bei Versicherungen nicht gefragt? Warum arbeiten wir auf diese Weise mit Kunden zusammen? Warum ist es im aktuellen Umfeld immer wichtiger, Kunden nicht nur zu gewinnen, sondern auch zu binden? Darüber spricht der Vorstandsvorsitzende der IC Rosinkor Reserve LLC, Kandidat der Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor Nikolai Nikolenko, mit einem Korrespondenten des Portals Insurance Today.

Nikolai Petrowitsch, beginnen wir unser Interview mit der globalen Frage: Was ist eine „kundenorientierte Versicherungsgesellschaft“?

Sie wissen, dass es zwei Arten von Definitionen geben kann: gewöhnliche und wissenschaftliche. Ich möchte Ihnen, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, sofort sagen, dass ich meine Meinung so äußern werde, wie ich sie habe. Es ist Ihr Recht, ihm zuzustimmen oder nicht zuzustimmen. Aber jede Definition muss das Wesen des Phänomens widerspiegeln. Wenn Sie das Wesentliche nicht verstehen, ist es schwierig, weiterzumachen. In letzter Zeit interessiere ich mich für meine eigenen Aphorismen. Eine davon lautet: Das Genie liegt darin, komplexe Dinge einfach zu machen. Im Gegenteil, Idiotie liegt darin, einfache Dinge kompliziert zu machen.

Und umgekehrt ist ein nicht kundenorientiertes Unternehmen ein Unternehmen, in dem der Kunde gestresst ist, weil das Management und die Mitarbeiter nicht gestresst sind.

Ich unterteile die Geschäftsprozesse eines Versicherungsunternehmens in zwei Arten: operative und nicht operative. Zu den operativen Tätigkeiten gehören Underwriting, versicherungsmathematische Tätigkeiten, Vertrieb, Schadenregulierung, Rückversicherung und Versicherungsvertragsverwaltung. Zu den nicht operativen Geschäftsprozessen gehören: Finanzen, Informationstechnologie, Betriebswirtschaft. Zwei Geschäftsprozesse unterscheiden sich voneinander: Marketing und Personal, obwohl der erste wissenschaftlich betrachtet als Vertrieb und der zweite als nicht operative Geschäftsprozesse klassifiziert werden sollte. Alle diese Geschäftsprozesse in einem kundenorientierten Unternehmen sollten vom Kunden aus aufgebaut sein und nicht von dem, was beispielsweise für den Leiter des Schadensregulierungsdienstes bequem ist, der die Funktionen und den Algorithmus für deren Umsetzung selbst festlegt sich nicht zu überanstrengen. Ein einfaches Beispiel: In einem kundenorientierten Unternehmen werden Sie nicht jedes Mal zum Abschluss eines neuen Versicherungsvertrags nach Ihrem Reisepass gefragt, da dieser in der Datenbank für alle Mitarbeiter, die mit diesem Kunden arbeiten, zugänglich ist. Und das sind Managementkompetenzen plus Informationstechnologie. Im Versicherungsfall werden Sie auch nicht nach einem Reisepass und einer Versicherungspolice gefragt, da diese nicht nur Verkäufern vorliegen, sondern sie auch Verlustbringern automatisch zur Verfügung steht. Aber alle Geschäftsprozesse sind tot, bis sie von der intellektuellen und emotionalen Energie der Menschen berührt werden, die einen bestimmten Geschäftsprozess vorantreiben. Daher sind kundenorientierte Mitarbeiter und Führungskräfte ein wesentlicher Faktor der Kundenorientierung.

Ich möchte außerdem darauf hinweisen, dass alle Prozesse, Strukturen, Technologien und das Personal vom Kunden unter der Leitung eines speziellen Zentrums für professionelle Arbeit mit Kunden verschoben und betrieben werden müssen. Ein solcher Think Tank ist der Marketingdienst des Unternehmens, der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Kunden aufbaut und auch die Standards für diese Beziehungen auf der Grundlage der Strategie für die Zusammenarbeit mit Kunden eines bestimmten Unternehmens festlegt. Und Management in diesem Bereich nennt man Marktmanagement oder unserer Meinung nach Kundenbeziehungsmanagement.

Die nächste Frage lautet dann: Wie beurteilen Sie das Gesamtniveau des Marketingmanagements in Versicherungsunternehmen?

Wissen Sie, es ist immer leicht zu kritisieren, besonders andere. Ich werde versuchen, dies zu vermeiden und ein Problem anzusprechen, das meiner Meinung nach nicht weniger bedeutsam ist als die Vermögenslage der Versicherungsgesellschaften und das Problem der obligatorischen Kfz-Haftpflichtversicherung. Darüber hinaus hängt meiner festen Überzeugung nach das Vermögensproblem und das Problem der obligatorischen Kfz-Haftpflichtversicherung seltsamerweise direkt mit den Kunden zusammen. Ziel dieses Interviews ist es, den durchaus problematischen Bereich der Interaktion zwischen Versicherern und Versicherungsnehmern noch einmal unter die Lupe zu nehmen.

Eine kürzlich in unserem Land durchgeführte soziologische Studie ergab, dass Banken das Vertrauen von mehr als zwei Dritteln der Bevölkerung (76 Prozent) haben und Versicherungen nur etwas mehr als ein Drittel (36 Prozent). Die Versicherungsdurchdringung in unserem Land beträgt nicht mehr als 15-20 Prozent sowohl für Unternehmen als auch für die Bevölkerung. Außerdem verlassen nach verschiedenen Schätzungen 20 bis 60 Prozent der Kunden die Versicherungsgesellschaften im zweiten Jahr. Es ist klar, dass die Gründe unterschiedlich sind. Allerdings verlässt der Löwenanteil der Kunden das Unternehmen aufgrund von schlechtem Service. Kunden trennen sich vom Unternehmen und mit ihnen gehen Versicherungsprämien und Gewinne der Versicherungsgesellschaften als Grundlage für die Bildung und Erhaltung des Unternehmensvermögens. Ja, zu den Gegnern sage ich gleich, dass Verluste manchmal verschwinden.

Kunden sind der wichtigste immaterielle Vermögenswert des Unternehmens, der die Grundlage aller anderen Vermögenswerte bildet: finanzielle, menschliche und informationelle Vermögenswerte. Jeder verfügt über Finanzdienstleistungen und IT-Dienstleistungen, und viele verfügen über HR-Dienstleistungen. Und nur sehr wenige Unternehmen verfügen über Marketingdienstleistungen. In den meisten Unternehmen wird Marketing auf freiwilliger Basis von Verkäufern betrieben, da diese leicht nach Umsatzmengen, also messbaren Indikatoren, gefragt werden können. Deshalb müssen sie Kundendatenbanken erstellen, Vertriebskanäle entwickeln usw.

Der Marketingdienst hat zwei Hauptfunktionen: Kunden gewinnen und binden sowie Feedback mit ihnen pflegen. Ich gebe Ihnen ein einfaches Beispiel für Kundenfeedback. Ich fahre ein BMW-Auto. Unmittelbar nach dem Autokauf bedankte sich der offizielle Händler schriftlich und telefonisch dafür, dass ich das Auto bei ihm gekauft hatte. Nach meinem Besuch beim Service, aus welchem Grund auch immer, ruft mich immer ein Fachmann an und prüft, wie zufrieden ich mit dem Service bin. Dies geschieht jedoch nicht formell und nicht zur Schau.

Drittens müssen Sie verstehen, dass unter sonst gleichen Bedingungen der Gesamtindikator für den Erfolg eines Unternehmens das Wachstum der Verkaufsmengen ist. Und der Vertrieb hat einfache drei „Cs“: Kunden, Kontakte, Verträge. Diese Formel habe ich in mehr als 20 Jahren Erfahrung in verschiedenen Versicherungsunternehmen abgeleitet und erworben: große, mittlere und kleine in verschiedenen Positionen vom Leiter der Vertriebsabteilung bis zum Generaldirektor und Vorstandsvorsitzenden. Wie viele Unternehmen verfügen Ihrer Meinung nach heute über Schlüsselindikatoren wie die Anzahl der Kunden, die Kundenbindungsrate, die durchschnittliche Prämie pro Kunde und die Anzahl der Policen pro Kunde? Dies ist jedoch die Grundlage für die Berechnung der Höhe der Versicherungsprämien für das Jahr bei bestimmten Tarifen.

Viertens sind Kunden unterschiedlich. Ich unterscheide zwei Haupttypen von Kunden: Stammkunden und potenzielle Kunden. Und Stammkunden werden in drei Kategorien unterteilt: Erweiterungskunden, Hauptverbraucher und Cross-Verbraucher. Aufgrund ihrer Verbundenheit mit dem Unternehmen können Kunden einmalig, regelmäßig und treu sein. Es gibt auch profitable und unrentable Kunden. Einige Leser dieses Interviews „beschuldigen mich“, dass ich zu akademisch und zu betreuend bin. Für das Management ist es jedoch sehr wichtig zu verstehen, wovon ich spreche, da es für verschiedene Arten und Kategorien von Kunden unterschiedliche Formen, Methoden und Technologien für die Zusammenarbeit mit ihnen gibt. Und die Entwicklung und Implementierung dieser Technologien ist eine Marketingaufgabe.

Heutzutage arbeitet in Unternehmen jeder mit Kunden zusammen – und das zu Recht. Das Unternehmen muss jedoch über ein professionelles Gremium für die Arbeit mit Kunden verfügen, das die Ideologie, Strategie und Taktik dieser Arbeit bestimmt. Es ist das mangelnde Verständnis oder die mangelnde Bereitschaft des Managements, diese einfache Sache zu verstehen, die den Grund für die schlechte Organisation der Arbeit mit Kunden darstellt. Heutzutage sind Manager von Versicherungsunternehmen bewusst oder unbewusst einfach auf die internen Prozesse und Probleme des Unternehmens „fixiert“. Das ist wichtig, aber nicht weniger wichtig ist der Wunsch und die Fähigkeit, nicht nur nach innen, sondern auch nach außen zu schauen.

Der Grund für eine schlechte Marketingorganisation liegt also in den Köpfen bestimmter Manager?

Natürlich, aber nicht nur im Kopf, sondern auch im Herzen. Ich höre oft Beschwerden von Kollegen über die Krise, Sanktionen und andere externe Gründe. Da das äußere Umfeld für alle Versicherungsunternehmen gleich ist und sich in einer Krise befindet, sollten mit diesem Ansatz alle Unternehmen und auch alle Manager erfolglos sein. Aber es gibt erfolgreiche Manager und es gibt erfolgreiche Unternehmen. Fragen Sie gleichzeitig jeden Manager, ob er erfolgreich ist, und Sie erhalten eine bejahende Antwort. Ich wiederhole, dass ich in verschiedenen Unternehmen gearbeitet habe und davon überzeugt bin, dass alle Gründe für den Erfolg, aber auch für Niederlagen und Misserfolge in uns selbst liegen.

Die Erfolgsformel im Management ist ganz einfach: Y = Vppr, das heißt, Erfolg ist gleich der Geschwindigkeit, mit der die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Und die Geschwindigkeit, mit der die richtigen Entscheidungen getroffen werden, ist direkt proportional zum Managementkompetenzkoeffizienten und umgekehrt proportional zur Anzahl der Entscheidungsebenen, was auch durch die Formel ausgedrückt werden kann: Vppr = Kk/Ku. Je mehr Entscheidungsebenen es gibt und je weniger kompetent das Management ist, desto langsamer und häufiger werden Fehlentscheidungen getroffen. Alles ist ganz einfach: Ich denke klar, ich drücke klar aus, ich handle klar. Wenn ein Manager blumig spricht, dann versteht er den Kern des Phänomens nicht. Wenn er das Wesentliche nicht versteht, wird er kein Arbeitssystem aufbauen.

Es ist kein Geheimnis, dass ich kaufmännische Schulungen auf dem freien Markt durchführe. Ich stelle den Zuhörern oft eine einfache Frage: Was ist „Marketing“? Die Antworten sind sehr unterschiedlich: zur Segmentierung, zur Boston-Matrix, zu Vertriebskanälen usw. Allerdings sind diese Definitionen instrumenteller und nicht wesentlicher Natur. Wenn der Manager das Wesentliche des Phänomens versteht, wird er es, wie ich sage, in den Top Ten definieren. Dabei spielt es keine Rolle, ob es Ihr eigenes ist oder einem Buch entnommen. Die Hauptsache ist, dass es das Wesentliche widerspiegelt. Und das Wesentliche liegt in der Beziehung. Man kann methodisch und theoretisch so viel darüber streiten, was Marketing ist, denn es gibt Hunderte von Definitionen dieses Phänomens. Der Manager braucht eine inhaltliche und praktische Definition, denn wenn er diese versteht, wird er ein Marketingsystem im Unternehmen aufbauen.

Aber Wissen reicht nicht aus; Sie müssen ein Marketingsystem aufbauen, das auf Wissen basiert. Darauf kann ich im Rahmen unseres Interviews nicht näher eingehen. Ich werde dir etwas Wichtigeres sagen. Neben Wissen und Fähigkeiten müssen Sie alles, was Ihnen im Kopf herumschwirrt, in die Praxis umsetzen. Was ich mache, ist der Inhalt der Aktivität. Wie ich es mache, ist Aktivitätstechnologie. Was und wie geht im Kopf vor. Aber wie ich mich bei dem fühle, was ich tue, liegt mir im Herzen. Die Verbindung von starkem Intellekt sowie positiven Emotionen und Willen führt zu hervorragenden Ergebnissen.

Das Vorhandensein von gesundem Menschenverstand, die Fähigkeit, tief in das Wesen von Phänomenen einzudringen, ist neben physiologischen und emotionalen Gencodes eine angeborene natürliche Fähigkeit. Neben dem Niveau der natürlichen Fähigkeiten gibt es auch das Niveau der erworbenen – je mehr ein Mensch an sich arbeitet, lernt, trainiert und sich weiterentwickelt, desto mehr kann er die Einschränkungen natürlicher Fähigkeiten ausgleichen.

Ich sage etwas, was vielen vielleicht nicht gefällt: Nicht jeder kann das Management erfolgreich managen, aber jeder versucht es. Wahrscheinlich, weil die Folgen von Führungsfehlern kurzfristig nicht so offensichtlich sind wie bei der Arbeit eines Chirurgen oder eines Architekten. Im Management kann sich das Ergebnis sehr langfristig verzögern (und auch unsere Versicherungsleistung selbst wird verzögert). Selbst der erzielte Gewinn ist kein Indikator, da er möglicherweise nicht das Ergebnis einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung ist, sondern der Monopolstellung des Unternehmens, der Verfügung über natürliche Ressourcen usw. Im Allgemeinen kann jede Person in die Geschäftsführung gelangen, jedoch nur eine Person mit entwickelten Natürliche intellektuelle und soziale Fähigkeiten können zu einem talentierten Manager werden. emotionale Neigungen (eine intellektuelle und willensstarke Person), die über das notwendige Werte- und Motivsystem verfügt. Schließlich behauptet niemand, dass man als talentierter Komponist oder Architekt geboren werden muss, auch wenn man noch viel arbeiten muss, um erfolgreich zu sein. Aber wenn Sie nicht über herausragende natürliche Fähigkeiten verfügen, können Sie nur ein guter Manager werden, kein herausragender.

Kehren wir nun zur Praxis des Marktmanagements zurück. Welche wichtigen Unternehmensaktivitäten würden Sie aufgrund Ihrer Erfahrung Führungskräften in diesem Bereich empfehlen?

Erstens können diese Aktivitäten in zwei Ebenen unterteilt werden: strategisch und operativ. Auf der ersten Ebene muss das Unternehmen die Geschäftsideologie, die Marketingstrategie oder die Kundenbeziehungsstrategie sowie die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens klar definieren.

Die kundenorientierte Ideologie des Unternehmens wird sich in der Mission, Vision und den Werten des Unternehmens widerspiegeln. Dies ist die spirituelle Basis des Unternehmens und damit der Führung und der Belegschaft, von der aus die Kundenorientierung der Mitarbeiter beginnt. Auch hier gibt es viele Meinungen zu diesem Thema. Manche Manager glauben, dass Mission und Vision abstrakte Dinge und absolut keine funktionierenden Werkzeuge seien. Aber es geht nicht um das Instrument selbst, sondern um die Einstellung dazu. Ich wiederhole: Das Wesentliche liegt in der Einstellung. Die Mission ist nur insoweit notwendig, als Management und Mitarbeiter daran glauben. Wenn Sie es nicht glauben, entwickeln Sie es nicht weiter und verwenden Sie es nicht, da es sonst eine leere Phrase bleibt.

Eine Marketingstrategie beantwortet fünf einfache Fragen: Wem soll was, wie, wo und zu welchem Preis verkauft werden? In der Marketingsprache muss das Unternehmen Folgendes bestimmen: die Zielkundensegmente, mit denen es zusammenarbeiten möchte (TKS); Versicherungsprodukte für diese Zielkundensegmente; Kanäle und Technologien für den Verkauf von Versicherungsprodukten an bestimmte Versicherungsunternehmen; Einsatzgebiete des Unternehmens; Preise nach Produkt für bestimmte Kanäle und CFBs.

Viele Unternehmen und Manager sprechen gerne über Wettbewerbsvorteile. Was ist Ihrer Meinung nach der Kern dieses Phänomens?

Zweitens bedeutet die Bildung von Wettbewerbsvorteilen eine ständige Überwachung des Marktes und der Wettbewerber, ihrer Produkte, Preise usw.

Kommen wir zurück zur operativen Ebene der Kundenorientierung des Unternehmens. Welche zentralen Aktivitäten müssen hier umgesetzt werden?

Um die kundenorientierte Ideologie und Strategie des Unternehmens umzusetzen, muss die Unternehmensleitung ein umfassendes Maßnahmensystem implementieren. Man kann in einem Vorstellungsgespräch nicht alles erzählen, ich versuche es telegrafisch.

Erste. Wir müssen einen vollwertigen Marketingdienst schaffen. Die Hauptfunktionen eines solchen Dienstes werden sein: Erstellung von Matrizen und Kundendatenbanken gemäß den Unternehmensstrategien, Entwicklung und Umsetzung der Produktpolitik, Vertriebskanäle und -technologien des Unternehmens, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit sowie Zusammenarbeit mit Kunden hinsichtlich der Qualität von ihren Dienst im Unternehmen. Mit anderen Worten: Die Hauptaufgabe einer solchen Abteilung besteht darin, ein System zur Kundengewinnung für die Vertriebsabteilungen des Unternehmens zu schaffen.

Zweite. Das Unternehmen muss ein vertriebsunterstützendes Marketingsystem aufbauen. Die Quintessenz ist, dass das System dann existiert, wenn der Verkäufer nicht mit Kaltverkäufen auf den von ihm selbst erstellten Datenbanken auf dem Markt herumläuft. Der Marketingservice wurde geschaffen, um kalte Kunden in warme und noch besser in warme Kunden zu verwandeln. Es handelt sich um die Marketingdienstleistung, die Kundenmatrizen und Kundendatenbanken erstellt und zudem die systematische Einflussnahme auf diese Datenbanken zur Kundengewinnung organisiert. Die verarbeiteten Datenbanken werden zur weiteren Bearbeitung an die Verkäufer übergeben. Darüber hinaus entwickelt der Marketingdienst Anforderungen an Versicherungsprodukte und Vertriebstechnologie, die auch den Vertriebsmitarbeitern des Unternehmens zur Verfügung gestellt werden. Wir verkaufen in drei Aspekten: Wettbewerbsvorteile, Verkäuferkompetenzen und Qualitätsprodukte. Wettbewerbsvorteile wurden oben erwähnt. Durch den Verkauf von Verkäuferkompetenzen verkaufen wir uns selbst als kompetenten Fachmann, der in der Lage ist, Kundenprobleme durch Versicherungen zu lösen. Indem wir ein Produkt verkaufen, verkaufen wir das Unternehmen und uns selbst. Wenn Sie sich nicht selbst verkauft haben, besteht außerdem kein Grund, über den Verkauf des Unternehmens und des Produkts zu sprechen. Somit trägt das Marketing eine erhebliche Verantwortung für den Umsatz des Unternehmens gegenüber den Kunden.

Dritte. Ich möchte mich besonders auf das Versicherungsprodukt konzentrieren. In vielen Unternehmen ist dies gleichbedeutend mit der Art der Versicherung. Aber das ist alles andere als wahr. Natürlich hat jedes einzelne Unternehmen sein eigenes Verständnis des Versicherungsprodukts. Ich werde meine Erfahrungen teilen. Unser Unternehmen versteht das Produkt im weitesten Sinne des Wortes und im engeren Sinne. Im weitesten Sinne des Wortes umfasst ein Versicherungsprodukt die folgenden Blöcke: Lizenz- und Versicherungsregeln, Underwriting für das Produkt, Schadensregulierung für das Produkt, Marketing, Schulung des Vertriebspersonals, IT-Unterstützung für das Produkt. Dies alles wird auf dem Portal im Unternehmensverkaufsbuch veröffentlicht. Wenn der Verkäufer das Portal betritt und auf das entsprechende Produkt klickt, sieht er in den entsprechenden Blöcken alle Dokumente und Materialien des Unternehmens zu diesem Produkt. Im Underwriting-Block sieht er alle Anweisungen und Standards für ein bestimmtes Produkt (z. B. Frachtversicherung), Tarife und Rechner, alle Formen von Anträgen und Fragebögen sowie andere Dokumente im Zusammenhang mit dem Underwriting in der Frachtversicherung. Im Marketingblock kann der Verkäufer Vertriebstechnologien für Frachtversicherungen, Datenbanken potenzieller Kunden, alle Prospekte und Broschüren zu diesem Produkt, Standardpräsentationen und Briefe an Kunden zum Thema Frachtversicherung einsehen. Der Schulungsblock enthält pädagogische und methodische Materialien zum Produkt zum Selbststudium und Tests zur Durchführung eines Tests zum Produkt.

Nun zum Produkt im engeren Sinne des Wortes. Ich frage Manager oft: Was verkaufen wir dem Kunden im Wesentlichen? Die Antworten sind interessant: Schutz, Ruhe, Zuversicht. Vielleicht verkaufen wir unsere Dienstleistungen deshalb schlecht, weil wir ihr Wesen nicht verstehen. Meine Meinung mag Ihnen gefallen oder auch nicht, aber ich glaube, wir verkaufen Versicherungsleistungen. Das Management von Versicherungsunternehmen muss diese einfache Wahrheit verstehen. Man kann es unterschiedlich nennen, aber wir verkaufen finanzielle Entschädigung, Geld. Darüber hinaus verkaufen wir im Schadensfall Großes für wenig Geld. Ja, die Vergütung ist probabilistischer Natur, aber deshalb kostet unsere Dienstleistung Zehntel und Hundertstel Prozent. Die Bank verkauft ihr Darlehen für 100.000 für 120.000, und wir verkaufen 100.000 Rubel Verbindlichkeiten für tausend Rubel. Und dies zu verstehen bedeutet für den Verkäufer einen Paradigmenwechsel, denn er beginnt dann, dem Kunden etwas ganz anderes zu sagen – zu erklären, in welchen Fällen die Zahlung fällig ist, wie der Erhalt der Zahlung erfolgt usw. und nicht zu „verkaufen“. die Richtlinie.

Es gibt noch einen weiteren beliebten Einwand: Wenn der Kunde erkennt, dass er „Geld gekauft“ hat, wird er die Autos sofort für eine Rückerstattung usw. verprügeln. Aber ich glaube nicht, dass jeder ein Dieb und Betrüger ist, und wenn jemand so denkt und dem Kunden nicht vertraut, warum ist er dann überhaupt in diesen Markt gekommen? Dies ist auch eine Frage der Einstellung gegenüber dem Kunden. Laut einer in osteuropäischen Ländern durchgeführten Analyse machen Fälle offensichtlicher betrügerischer und krimineller Aktivitäten im Zahlungsverkehr weniger als 1 Prozent der gesamten Zahlungen aus.

Das heißt, Sie müssen so oft wie möglich mit dem Kunden kommunizieren? Kürzlich argumentierte ein Vertreter einer großen Versicherungsgesellschaft auf einer der Veranstaltungen, dass im Gegenteil der Kunde umso zufriedener sei, je weniger Kontakte mit dem Versicherer während der Bearbeitung seines Problems stattgefunden hätten.

Ich spreche nicht vom endlosen „Fußballspiel“ derjenigen, die legale Zahlungen beantragt haben, sondern von etwas ganz anderem. Zum Beispiel darüber, wie westliche Unternehmen dem Kunden ein Dankesschreiben für den Abschluss einer Versicherungspolice schicken, ihm zu Feiertagen gratulieren usw. Und ich sage nicht, dass dies für alle Kunden getan werden sollte, sondern hauptsächlich für profitable Kunden.

Was halten Sie übrigens von der „elektronischen Politik“?

Sehr positiv. Die jüngere Generation wird alles im Internet kaufen; diese Menschen werden keine Policen mehr bei Versicherungsmaklern kaufen wollen.

Bei der Inhaben wir bereits 1996 ein Projekt zum Verkauf von Versicherungspolicen für Auslandsreisende über das Internet gestartet. Bereits 1998 verfügten wir über einen vollwertigen Online-Shop, der vier Produkte verkaufte: Reiseversicherung, Unfallversicherung, freiwillige Kfz-Haftpflichtversicherung und Sachversicherung ohne Prüfung. Zur gleichen Zeit begannen Renaissance und Rosno Interesse an diesem Kanal zu zeigen. Das Online-Verkaufsvolumen des Unternehmens verdoppelte sich von 1998 bis 2005 jährlich. Es ist klar, dass der Prozess damals zur Hälfte manuell ablief, aber es war damals möglich, die Police bargeldlos über ein elektronisches Zahlungssystem zu bezahlen, und die Police begann ab dem Zeitpunkt der Zahlung gültig zu sein. Die Zustellung der Papierpolice erfolgte durch einen Agenten; er erhielt für die Reise ein geringes Festhonorar, erhielt aber direkten Zugang zum Kunden und konnte ihm etwas anderes verkaufen.

Wenn sich eine Versicherungsgesellschaft nun auf das Kundensegment der unter 35-Jährigen konzentriert, muss man sich darüber im Klaren sein, dass die meisten von ihnen in den nächsten 1-3 Jahren Versicherungen im Internet abschließen werden. Aus Kostensicht ist dieser Prozess für Versicherer zweigleisig: Einerseits fallen zusätzliche Kosten für die Einrichtung von IT-Plattformen an, andererseits fällt keine Provision an.

Die letzte Frage ist wahrscheinlich die wichtigste. Wo findet man kompetente Vermarkter?

Wissen Sie, die Nachfrage nach diesem Beruf ist bisher äußerst begrenzt. Und es ist aufgrund der objektiven Marktlage begrenzt. Aber ich wäre inkonsequent, wenn ich alles auf die äußere Umgebung schieben würde. Das ist es, was einen talentierten Manager von einem mittelmäßigen Manager unterscheidet, dass er die Essenz eines Phänomens, seine Komponenten als Systeme erkennen und Trends erkennen oder spüren kann, um ein Unternehmen nicht auf der Grundlage der Tatsache aufzubauen, dass etwas passiert ist, sondern in im Einklang mit diesen Zukunftstrends.

Es gibt drei Möglichkeiten, einen professionellen Marketingdienstleister aufzubauen. Die erste besteht darin, Absolventen mit einem Abschluss in Marketing zu gewinnen. Ich möchte junge Leute nicht beleidigen, aber S. Jobs sagte, dass MBA-Absolventen wissen, wie man damit umgeht, aber nicht, wie man es macht. Damit meine ich, dass wir nicht nur auf das Diplom achten müssen, sondern vielmehr auf den Menschen, seine intellektuellen und kreativen Fähigkeiten sowie seinen Arbeitswillen. Die zweite besteht darin, Vermarkter aus einer anderen Branche anzulocken. Wir müssen Versicherungsspezifika lehren. Die dritte ist die Bildung von Vermarktern aus kreativen und klugen Verkäufern ihres Unternehmens. Aber ich muss gleich sagen, dass alle drei Optionen nur dann erfolgreich funktionieren, wenn der für diesen Service verantwortliche Top-Manager das Wesentliche des Marketings versteht, sich ständig weiterentwickelt und die Messlatte für die Entwicklung des gesamten Marketing-Services setzt.

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OGBOU SPO „Tomsker Agrarhochschule“

zum Thema: Anzeichen für die Kundenorientierung eines Versicherungsunternehmens im Marketing

Disziplin: Planung und Organisation des Vertriebs im Versicherungswesen

Ich habe die Arbeit erledigt:

Schüler der Gruppe S-123

Suut Petr

Lehrer:

Gorbal E.V.

Tomsk 2016

Einführung

Anzeichen für die Kundenorientierung eines Versicherungsunternehmens im Marketing

Was ist Kundenzentrierung?

Betrachten wir Kunden und Beziehungen zu ihnen als eine Ressource, mit der Sie Geld verdienen können. Sie berücksichtigen die Interessen der Kunden, und diese wiederum kaufen mehr, häufiger und länger bei Ihnen ein und empfehlen sie sogar weiter.

Kundenorientierung ist die Fähigkeit des Unternehmens, durch ein tiefes Verständnis und die Befriedigung der Kundenbedürfnisse einen zusätzlichen Kundenstrom und zusätzliche Gewinne zu schaffen.

Anzeichen für Kundenorientierung:

· Engagement des Managements. Die Geschäftsleitung muss an die Möglichkeit einer individuellen Herangehensweise an jeden Kunden und einen qualitativ hochwertigen Service glauben.

· Ausreichende Finanzierung. Für die professionelle Entwicklung und Umsetzung einer Servicestrategie werden finanzielle Mittel benötigt.

· Spürbare Verbesserung der Servicequalität. Der Service verbessert sich so sehr, dass die Kunden dies bemerken und infolgedessen glauben, dass sich auch die Qualität des Produkts verbessert hat. Hier helfen Standards und Regelungen zur Servicekultur für alle Mitarbeiter im Unternehmen!

· Ausbildung. Unternehmen versäumen es in der Regel, ihre Mitarbeiter in Kundendiensttechniken zu schulen, obwohl dieser Ansatz einen größeren Einfluss auf ihr Endergebnis haben könnte als alle anderen Bemühungen.

· Beziehungen innerhalb des Unternehmens. Den „internen Kunden“ im Unternehmen verstehen. Die verschiedenen Abteilungen helfen sich gegenseitig und ziehen sich nicht die Decke über die Schultern.

· Beteiligung aller Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, dass seine Arbeit die Wahrnehmung der Servicequalität und sogar der Qualität des Produkts durch den Kunden beeinflusst – egal wie weit er von der „Linie der direkten Kommunikation mit dem Kunden“ entfernt ist.

Serviceprofis werden nicht geboren. Insgesamt verbringen Unternehmen nur sehr wenig Zeit mit der Schulung und Motivation ihrer Mitarbeiter an vorderster Front. Ein Profi ist eine Person, die hart arbeitet und nach Exzellenz strebt. Ein Fachmann wird im Detail definiert. Professionalität erfordert Erfahrung. Darüber hinaus verfügen wir über eine kompetente und durchdachte Erfahrung, die Ihnen hilft, die wichtigen Details zu erkennen, die es Ihnen ermöglichen, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden maximal zu erfüllen.

Was ist der Unterschied zwischen einem Profi und einem „Amateur“? Erstens durch die Werte, von denen er sich bei der Arbeit in seinem Unternehmen und mit Kunden leiten lässt. Darüber hinaus ist der Ausbildungsstand in Bezug auf hohe Servicekompetenzen und das Ausmaß, in dem er bereit ist, diese Kenntnisse und Fähigkeiten täglich in seiner Arbeit anzuwenden.

Der Übergang in die dritte Stufe und die Umwandlung des Unternehmens in ein „Kunden-Service-Center“ wird für viele ein Wunschtraum bleiben!

Wir haben oben bereits dargelegt, dass Veränderungen in einer alteingesessenen Organisation ein Live-Vorgang sind, komplex und folgenreich. Oftmals gelingt es niemandem, über ihre Köpfe zu springen. Daher sind die meisten „alten Unternehmen“ die ersten beiden Stufen unserer Leiter.

Der Aufbau eines Unternehmens als „Kundendienstzentrum“ erfordert die Schaffung einer Organisation, ihrer Strukturen, Standards, eines Teams und sogar von Gebäuden und Räumlichkeiten von Grund auf!

In einem solchen „Service-Center“ zielen absolut alle Bemühungen aller Dienste und Mitarbeiter darauf ab, IDEALE Serviceformen zu erreichen, die nicht die geringste Unzufriedenheit der Kunden zulassen.

Das Hauptkriterium für einen optimalen Service ist eine Kombination aus Schnelligkeit und Komfort für den Kunden. Der Lebensrhythmus moderner Menschen ist sehr schnell geworden und Zeitersparnis gibt den Menschen mehr Möglichkeiten, persönliche Ziele zu erreichen. Das wissen wir alle zu schätzen!

Aber nur wenige Unternehmen können es sich leisten. Nur wenige Organisationen sind zunächst so aufgebaut, dass sie die kleinsten Launen aller Kategorien ihrer Kunden berücksichtigen. Zum Beispiel eine Bank im Stadtzentrum. Sie können alle Geschäftsprozesse für den Kundenservice perfekt organisieren, aber das Parkplatzproblem in der Innenstadt werden Sie nicht lösen können. Und die Kunden werden Ihren Service nicht als perfekt betrachten.

Abschluss

Und abschließend möchte ich im Rahmen dieser Diskussion einen Faktor erwähnen, der uns heute dazu veranlasst, über den Kunden, seine Bedürfnisse, seine Interessen nachzudenken. Wir hören auf, unser Produkt und die Interessen unseres Unternehmens über die Interessen unserer Kunden zu stellen.

Wenn Ihr Unternehmen heute angesichts des zunehmenden Wettbewerbs nicht an die Loyalität seiner Kunden denkt, beginnen die Kunden, an Konkurrenten zu denken. Nur ein hoher Service und ein durch den Service erzielter zusätzlicher Gewinn können die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern. Sie geben kleinen Unternehmen die Chance, mit großen Unternehmen zu konkurrieren, und großen Unternehmen die Chance, am Markt zu bleiben!

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