Risikoanalyse und Kontrollkarte für gefährliche Operationen. Erstellen einer Risikokarte in Microsoft Excel

Über Forschung

Der von Ernst & Young auf Basis der Ergebnisse einer Studie zu den wichtigsten Geschäftsrisiken des Jahres 2010 erstellte Bericht ist so konzipiert, dass er den Führungskräften angesichts des ständigen Drucks einen möglichst effektiven Zugang zu den für sie interessanten Informationen ermöglicht von Zeit. Wir haben eine Liste der wichtigsten zusammengestellt

Risiken für Öl- und Gasunternehmen unter besonderer Berücksichtigung von Schlüsselthemen und den wichtigsten Trends in der Entwicklung der Branche. Mit Unterstützung von Oxford Analytica haben wir ein von uns erstelltes und den Branchenteilnehmern bereits bekanntes Diagramm aktualisiert, das die Top 10 der Branchenrisiken basierend auf ihrer Bedeutung ab 2010 visuell darstellt.

Darüber hinaus werden detaillierte Risikoinformationen in den folgenden Branchensegmenten bereitgestellt:

• Transport und Lagerung - Ernte, Vorbereitung, Transport und Lagerung
• Veredelung und Vermarktung
• Oilfield Services einschließlich Serviceunternehmen und Lieferkette.

Diese Informationen können in einer Vielzahl von Risikomanagementaktivitäten verwendet werden, um das Unternehmen bei der Bewältigung der folgenden Probleme zu unterstützen:

• Identifikation von Risiken aus der Ausweitung der Unternehmensaktivitäten sowie Bedrohungen im Zusammenhang mit Maßnahmen zur Produktions- und Kostensenkung
• Ermutigung zu neuen Ideen und unkonventionellem, innovativem Denken
• Priorisierung von Aufgaben zur Koordination der Risikomanagementaktivitäten auf Unternehmensebene
• Reduzieren Sie Risiken durch einen praktischen Ansatz, der auf Best Practices basiert
• Steigern Sie die Effektivität der strategischen Planung durch ein tiefes Verständnis der aktuellen Herausforderungen der Branche.

Einführung

Im Laufe des letzten Jahres zielten die Bemühungen der globalen Geschäftswelt darauf ab, das Hauptproblem anzugehen – wie ein wirksames Risikomanagement angesichts von Unsicherheit gewährleistet werden kann. Für Öl- und Gasunternehmen bleibt dieses Problem bis heute aktuell: Die Branche erlebt noch immer die Folgen der größten Krise der Weltwirtschaft der letzten 75 Jahre. Trotz des durch die allmähliche Erholung der Weltwirtschaft verhaltenen Optimismus bleibt ihr Zustand anfällig. Finanzielle Instabilität und Unruhen unter den Marktteilnehmern werden sich wie die Echos eines schweren Erdbebens weiterhin direkt auf die Erholung der Weltwirtschaft von der schlimmsten Krise seit der Weltwirtschaftskrise auswirken.

Die Weltwirtschaft zeigt weiterhin ein volatiles Wachstum. Darüber hinaus wird aufgrund der Verlangsamung des Beschäftigungswachstums, der anhaltenden Kreditvergabe und der Probleme mit Hochrisikowährungen mit weiteren negativen Auswirkungen auf die Erholung gerechnet. Die Weltwirtschaftskrise hat das Wirtschaftswachstum in den asiatischen Entwicklungsländern verlangsamt, während sich die Industriestaaten (vor allem die Vereinigten Staaten und die europäischen Länder) noch immer in der Rezession befinden. Nach Ansicht vieler Analysten wird der Prozess der Überwindung der Krise komplex und uneinheitlich sein, wobei eine vollständige Erholung frühestens 2011, vielleicht sogar später, erwartet wird.

Die Unternehmen der Öl- und Gasindustrie waren von der aktuellen Wirtschaftslage weltweit betroffen, vor deren Hintergrund sich die Risiken ergeben haben, die wir in unserem diesjährigen Research berücksichtigen. Fast alle von uns identifizierten Risiken sind langfristiger Natur. Gleichzeitig hängt der Grad ihrer relativen Bedeutung in jedem Jahr von der aktuellen Wirtschaftslage und den Marktbedingungen ab. Tatsächlich bleiben die Probleme, mit denen Öl- und Gasunternehmen im Laufe des vergangenen Jahres konfrontiert waren, größtenteils immer noch relevant. Die Schlüsselposition auf dem Chart sind in diesem Jahr die Risiken, die mit der Unsicherheit in der Energiepolitik verbunden sind. Dies ist nicht verwunderlich, da 2010 das Thema regulatorische Unsicherheit für Öl- und Gasunternehmen am dringendsten war. Der Unfall im Golf von Mexiko hat die Situation in der Branche weiter verschärft.

Öl- und Gasunternehmen sollten sich darauf freuen, die Sicherheitsvorschriften zu überarbeiten und auszuweiten und die Bereitschaft zur Vorbeugung und Minderung von Umweltrisiken zu erhöhen. Branchenteilnehmer müssen die betrachteten Risiken und andere Risiken, denen sie ausgesetzt sind, sorgfältig überwachen.

Diese Risiken sollten erneut analysiert werden, um ihre Auswirkungen nicht nur auf das aktuelle Vermögensportfolio, sondern auch auf weitere Anlageaktivitäten zu bewerten.

Im Zusammenhang mit der zunehmenden Bedeutung der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen sowie der zunehmenden Bedeutung wirtschaftlicher Faktoren und der Kontrolle durch Aufsichtsbehörden wird immer deutlicher, dass ein Management dieser Risiken erforderlich ist, um sowohl die kurzfristige Rentabilität zu gewährleisten und für die langfristige nachhaltige Entwicklung von Öl- und Gasunternehmen. Aus diesem Grund zeigt dieser Bericht auch die aus unserer Sicht effektivsten Möglichkeiten zur Risikominimierung durch Verbesserung der Kapitalmanagementstrategien, Investitionen in die Technologieentwicklung, Straffung der Prozesse im Zusammenhang mit finanziellen und operativen Aktivitäten usw.

Wir hoffen, dass die in diesem Bericht präsentierten Sachinformationen und unsere Empfehlungen zu den behandelten Themen für Sie und Ihr Unternehmen von Nutzen sind. Wir erwarten, dass die Ergebnisse unserer Recherche den Prozess der weiteren Verbesserung der eigenen Strategie zur Identifizierung und Minimierung von Risiken beschleunigen.

Ernst & Young Business Risk Chart

Ein Ernst & Young-Diagramm ist ein einfaches Tool, mit dem Sie die Top-10-Geschäftsrisiken für ein Unternehmen oder eine Branche visualisieren können. Im mittleren Bereich der Grafik stehen die Risiken, die nach Einschätzung der befragten Analysten im nächsten Jahr für die weltweit führenden Öl- und Gasunternehmen von größter Bedeutung sein werden.

Einschätzung der Bedeutung und Priorisierung von Risiken

An der Studie waren Experten aus der Öl- und Gasindustrie beteiligt, deren Aufgabe es war, die wesentlichen Geschäftsrisiken des Jahres 2010 zu identifizieren. Wir haben die Teilnehmer der Umfrage gebeten, sich auf die Risiken zu konzentrieren, denen führende internationale Öl- und Gasunternehmen ausgesetzt sind. Wir haben jeden Experten gebeten, zu erklären, warum das jeweilige Risiko als wichtig eingestuft wurde, wie es sich gegenüber dem Vorjahr verändert hat und wie es sich auf die Wertschöpfungsfaktoren des Unternehmens auswirkt. Auf Basis der Umfrageergebnisse wurde eine Risikoliste für Unternehmen der Öl- und Gasindustrie erstellt, die wir als erschöpfend erachten.

Das Diagramm ist in vier Segmente unterteilt: Finanzielle Risiken, Risiken der Nichteinhaltung gesetzlicher Vorschriften, Strategische und operative Risiken. Compliance-Risiken beziehen sich auf politische, rechtliche, regulatorische und Corporate-Governance-Themen. Finanzielle Risiken ergeben sich aus der Instabilität der Märkte und der Gesamtwirtschaft. Strategische Risiken ergeben sich aus der Art der Interaktion mit Kunden, Wettbewerbern und Investoren. Schließlich betreffen operationelle Risiken die Prozesse, Systeme, Menschen und die Wertschöpfungskette des gesamten Unternehmens.

Top 10 Risiken für Öl- und Gasunternehmen

1. Kostendämpfung (4)
2. Preisvolatilität (3)
3. Personaldefizit (6)
4. Versorgungsstörungen (9)
5. Gegenseitige Vervielfältigung von Dienstleistungen internationaler Öl- und Ölfeld-Serviceunternehmen
6. Neue betriebliche Schwierigkeiten, einschließlich solcher im Zusammenhang mit der Arbeit unter unerforschten Bedingungen (neues Risiko).

1.

Der Relevanzgrad dieses Risikos ist nach allgemeiner Auffassung im Vergleich zum Vorjahr gestiegen (das Risiko ist von der zweiten auf die erste Position gestiegen). In Bezug auf die energiepolitischen Prioritäten bleibt auch in diesem Jahr eine gewisse Unsicherheit bestehen. Dies ist zum Teil auf die unklaren Ergebnisse der Kopenhagener Klimakonferenz im Dezember 2009 sowie auf die Unfähigkeit der Vereinigten Staaten zurückzuführen,

eine verständliche Energiepolitik entwickeln. Die Umweltkatastrophe im Golf von Mexiko hat die energiepolitischen Entscheidungen in allen Regionen weiter erschwert. Unsicherheit in der Energiepolitik

reduziert die Wirksamkeit von Aktivitäten zur Planung von Aktivitäten, zur Gestaltung einer Investitionsstrategie und zur Gewährleistung der Widerstandsfähigkeit gegenüber Angebots- und Nachfrageänderungen. Dies wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Ungleichgewichts zwischen Angebot und Nachfrage aufgrund einer Verlangsamung der Investitionstätigkeit. Generell wird sich die fehlende Gewissheit über bevorstehende Änderungen der gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen negativ auf die zukünftige Entwicklung der Branche auswirken und langfristige Investitionen erschweren.

• Anwenden eines strukturierten Ansatzes, um Politiker und die Öffentlichkeit über die Notwendigkeit einer kohärenten und kohärenten Energiepolitik zu informieren und für dieses Thema in Politik und Gesellschaft zu werben. Dies ist ein langfristiges Ziel, für dessen Erreichung erhebliche Ressourcen erforderlich sind.
• Verständnis und Fähigkeit, die Richtung der weiteren Entwicklung der Energiepolitik des Landes, in dem das Unternehmen tätig ist, vorherzusagen. Dies kann die Einbeziehung lokaler Politikberater erfordern, was auch für kleine Unternehmen relevant ist.
• Umsetzung zahlreicher groß angelegter Initiativen zur Sicherstellung der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und Entwicklung neuer Berichtsformen sowie Umsetzung weiterer Maßnahmen zur Anpassung an zu erwartende Änderungen des regulatorischen Rahmens. Auch die Verlagerung eines Teils der Produktionsaktivitäten in Länder und Regionen mit geringeren Kosten im Zusammenhang mit der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben ist zu erwägen.

2. Zugang zu Reserven: Politische Zwänge und Konkurrenz um nachgewiesene Reserven

Analog zu 2009 gilt die Sicherung des Zugangs zu ausreichenden Kohlenwasserstoffreserven zu vertretbaren Kosten nach wie vor als eine der Hauptherausforderungen für die Industrieteilnehmer. Viele Öl- und Gasfelder liegen in schwer zugänglichen Gebieten (Teersande in Kanada, Felder in der Arktis und Tiefseefelder). Dies verteuert nicht nur die Explorations- und Produktionskosten erheblich, sondern führt auch zu erhöhten Risiken, die mit zusätzlichen Investitionen verbunden sind.

Noch wichtiger ist vielleicht, dass Unternehmen mit einer Reihe von politischen Faktoren konfrontiert werden, die ihnen den Zugang zu solchen Bereichen möglicherweise einschränken oder sogar verweigern könnten. In den Vereinigten Staaten beispielsweise könnte die Änderung von Steuergesetzen und anderen Vorschriften zur Subventionierung der Produktion von Elektrofahrzeugen, erneuerbaren Energiequellen und anderen alternativen Kraftstoffen das Tempo der Industrieentwicklung verlangsamen. Für Entwicklungsländer können politische Instabilität und die Verstaatlichung natürlicher Ressourcen zu Versorgungsstörungen führen.

Gleichzeitig wird erwartet, dass sich der Wettbewerb um den Zugang zu neuen Feldern zwischen internationalen und nationalen Mineralölkonzernen verschärfen wird. Im Gegensatz zu internationalen Ölkonzernen haben nationale Unternehmen eine Reihe wesentlicher Vorteile: die Unterstützung durch den Staat und öffentliche Investmentfonds sowie die geografische Nähe zu den Märkten asiatischer Schwellenländer. Es wird auch für internationale Ölkonzerne zusätzliche erhebliche Risiken mit sich bringen.

Mögliche Maßnahmen zum Umgang mit diesem Risiko:

• Bereitstellung von Zeit und Ressourcen für eine umfassende Analyse der Risiken, die dem Betriebsumfeld des Unternehmens innewohnen. Die Betriebsbedingungen sind nicht die gleichen. Um sich besser an die politische Situation eines Landes anzupassen und vorhandene Chancen möglichst effizient zu nutzen, kann das Unternehmen einen Partner vor Ort finden.
• Erweiterung des Zugangs zur Ressourcenbasis durch Erhöhung der Anzahl von Joint Ventures und Neubewertung der Rentabilität des laufenden Betriebs. Darüber hinaus kann das Risiko, bei Preiserhöhungen oder politischer Instabilität den Zugang zu wichtigen Rohstoffvorkommen zu verlieren, durch eine verstärkte Zusammenarbeit mit NOCs durch Allianzen und Partnerschaften minimiert werden.
• Berücksichtigung alternativer Möglichkeiten. Obwohl Öl noch einige Zeit ein wichtiger Rohstoff bleiben wird, sollten Unternehmen nach vorne blicken. Gas wird wahrscheinlich eine wichtigere Energiekomponente werden, da es billiger ist als erneuerbare Energiequellen. Das heutige Hauptproblem bei Gas – die Lage der Felder und die Komplexität des Transports – wird durch die Verbesserung der Technologien und die Schaffung neuer Infrastrukturen gelöst.

Unterlassene Maßnahmen zur Verringerung nachteiliger Umweltauswirkungen, während Öl als Hauptverschmutzungsquelle gilt, birgt ernsthafte Reputationsrisiken.

3 ... Eindämmung steigender Kosten

Die Risiken im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Kostenwachstum einzudämmen, haben sich um eine Stufe erhöht und sind in diesem Jahr vom vierten Platz im letzten Jahr auf den dritten Platz gerückt. Durch eine effektive Kostenkontrolle können Sie die Cashflows optimieren. Vor dem Hintergrund der aktuellen Lage der Weltwirtschaft verfolgt eine Reihe von Unternehmen eine ähnliche Strategie, um das Profitabilitätsniveau zu halten.

Unabhängig von der verwendeten Strategie birgt die Umsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen jedoch immer ein gewisses Risiko, das mit einer negativen Auswirkung auf die Rendite des investierten Kapitals (ROI) verbunden ist. Darüber hinaus kann die Umsetzung solcher Maßnahmen zu Störungen der Betriebstätigkeit führen, den Umsatz des Unternehmens, die Kundenbeziehungen und die Qualität der Erfüllung von Verpflichtungen aus Lieferverträgen beeinträchtigen. Im Jahr 2009, mitten im Ausbruch der Finanzkrise, konzentrierten sich viele Unternehmen auf die Aufrechterhaltung des Gewinnniveaus, aber während sich die Wirtschaft erholt, sollte die Aufmerksamkeit darauf gerichtet werden, wie nachhaltige Kostensenkungen sichergestellt werden können. In Zukunft, nachdem die Wirtschaft zu ihren früheren Raten zurückgekehrt ist, sollten die Unternehmensführer darüber nachdenken, die Risiken im Zusammenhang mit steigenden Kosten infolge der Inflation zu bewältigen. Zukünftig werden die mit der Betriebs- und Produktionstätigkeit von Öl- und Gasunternehmen verbundenen Kosten sicherlich steigen, insbesondere angesichts des möglichen Inkrafttretens neuer Anforderungen im Bereich Sicherheit und Umweltschutz.

Mögliche Maßnahmen zum Umgang mit diesem Risiko:

• Eine wirksame Maßnahme ist die Reduzierung der Betriebskosten. Dazu gehören die Straffung von Prozessen, die bessere Nutzung von Shared Services einschließlich der IT, die Verbesserung von Geschäftsprozessen und, wo möglich, die Kostensenkung in der gesamten Lieferkette.
• Gewährleistung der Rechenschaftspflicht der Manager, die für die Umsetzung von Kostensenkungsprogrammen verantwortlich sind. Das Unternehmen muss in der Lage sein, eine wirksame Kommunikation über die Strategie und den Umsetzungsplan bereitzustellen. Unternehmen werden ermutigt, alle Kostensenkungsinitiativen auf eine Umsetzungsstrategie auszurichten und daran festzuhalten. Diejenigen Unternehmen, in denen bereits Programme zur Kostensenkung umgesetzt wurden, sollten die Ergebnisse der getroffenen Maßnahmen regelmäßig überprüfen.
• Konzentrieren Sie sich auf Initiativen zur Straffung von Working Capital Management-Prozessen zur Verbesserung der Liquidität, Einführung neuer Technologien zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz, Outsourcing von Non-Revenue-Aktivitäten (z. B. Buchhaltung, Gehaltsabrechnung und Gehaltsabrechnung).

4.

Dieses Risiko ist um eine Stufe gestiegen, vom fünften Platz im letzten Jahr auf den vierten Platz in diesem Jahr. Vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklung der Weltwirtschaft verzeichnen viele Entwicklungsländer einen starken Rückgang der Haushaltseinnahmen aus der Umsetzung öffentlicher Investitionsprogramme sowie der Steuereinnahmen. Diesbezüglich wird erwartet, dass Öl- und Gasunternehmen weiterhin mit höheren Steuersätzen und anderen steuerlichen Maßnahmen konfrontiert werden. Möglicherweise werden internationale Ölkonzerne gezwungen sein, die Bedingungen der Zusammenarbeit mit nationalen Öl- und Gasunternehmen zu überarbeiten, während sich bei neuen Geschäftsmodellen der Schwerpunkt auf nationale Interessen verlagert.

Auch in fortgeschrittenen Volkswirtschaften wird das Risiko einer Verschärfung der Finanz- und Steuervorschriften in der Branche beobachtet. Beeinflusst durch wirtschaftliche und politische Faktoren erwägen die Regierungen dieser Länder die Möglichkeit oder haben bereits damit begonnen, Maßnahmen zur Erhöhung der Steuersätze, zur Reduzierung von Steueranreizen für Explorationsaktivitäten, zur Anpassung der Lizenzgebühren usw.

Mögliche Maßnahmen zum Umgang mit diesem Risiko:

• Verständnis der Besonderheiten des nationalen Steuersystems, das durch die Steuergesetzgebung des Landes, in dem das Unternehmen tätig ist, festgelegt ist. In Schwellenländern können erhebliche Unterschiede zwischen den Steuervorschriften und -praktiken bestehen. Zur Lösung dieses Problems kann die Zusammenarbeit mit einem lokalen Steuerberater effektiv sein.
• Ein Gleichgewicht zwischen dem Management der Risiken im Zusammenhang mit der Verschärfung der Steuervorschriften und der Verfolgung neuer Investitionsmöglichkeiten finden, einschließlich Szenarioplanung und steuerlicher Risikoanalyse unter Berücksichtigung unterschiedlicher wirtschaftlicher Bedingungen.
• Optimierung des Funktionierens der Lieferkette aus steuerlicher Sicht durch Umstellung auf einen einheitlichen Ansatz, der Verrechnungspreise, Unternehmensumstrukturierung, Partnerschaften zur Erlangung von Steuergutschriften und mehr umfasst.
• Die Bedeutung guter Geschäftsbeziehungen mit lokalen Regulierungs- und Regierungsbehörden wird besonders deutlich, wenn sich die Spielbedingungen zu ändern beginnen. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, Bestimmungen über die internationale Schiedsgerichtsbarkeit in den Vertrag aufzunehmen.

In den letzten Jahren ist ein Aufwärtstrend bei den Schwankungen der Ölpreise zu verzeichnen. Die Situation bleibt unverändert, auch wenn die Aufsichtsbehörden Maßnahmen ergriffen haben, um den spekulativen Handel mit Öl-Futures einzuschränken.

5.

Das mit Klimawandel und Umweltproblemen verbundene Risiko ist vom siebten auf den fünften Platz gerückt. Obwohl die Debatte um den Klimawandel, insbesondere die globale Erwärmung durch Treibhausgasemissionen, bis heute andauert, haben die Regierungen einer Reihe von Ländern bereits bestimmte regulatorische und gesetzgeberische Maßnahmen ergriffen, die die Interessen des Öls direkt berühren und Gasindustrie.

Die Länder der Europäischen Union (EU) haben sich eine Reihe von Umweltzielen und Standards gesetzt, nach denen unter anderem geplant ist, den Kohlendioxid-(CO2)-Ausstoß bis 2020 um mindestens 20 % zu reduzieren. Darüber hinaus gibt es in der EU Initiativen (z. B. das European CO2-Trading Scheme), um eine Umstellung von fossilen Brennstoffen auf erneuerbare Energiequellen zu fördern. China hat eine Reihe von Umweltvorschriften eingeführt, um die Treibhausgasemissionen zu reduzieren und die Nutzung von Kernenergie und erneuerbarer Energie zu fördern. Diese Standards konzentrieren sich in erster Linie auf die Reduzierung der Kohlendioxidemissionen aus der Kohleverbrennung. Aufgrund der schieren Größe des Binnenmarktes sowie des wachsenden Einflusses des Landes auf der Weltbühne wird Chinas Position in den Verhandlungen zum Klimawandel jedoch sowohl 2010 als auch in Zukunft von großer Bedeutung sein (gleichzeitig Zeit, fast alle Branchen) ...

In den Vereinigten Staaten ist die Möglichkeit von Gesetzesänderungen, die die Interessen der Öl- und Gasunternehmen unmittelbar berühren und insbesondere Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und Verschärfung der Anforderungen im Bereich der Einhaltung von Umweltgesetzen (einschließlich der Anwendung von zivilrechtlichen Sanktionen und der Verhängung von Geldbußen) wird diskutiert. Unternehmen werden weiterhin gezwungen sein, solche Gesetzesänderungen zu überwachen.

In der Öl- und Gasindustrie haben Umweltprobleme nicht nur zu einem Anstieg der Zahl einschlägiger Gesetzesinitiativen geführt, sondern auch die Vorhersage der Ergebnisse der Anwendung neuer Rechtsnormen in der Zukunft erheblich erschwert. Die Regulierungspolitik basiert auf mehreren Zielkonflikten: Gewährleistung der Energiesicherheit, Ressourcenverfügbarkeit und Bedarfsdeckung. Ein unerwarteter Abschwung der Weltwirtschaft könnte beispielsweise die Gesetzgebung verlangsamen oder Regierungen zwingen, den Zeitrahmen zu verlängern, der zur Erfüllung gesetzlicher Anforderungen erforderlich ist.

Öl- und Gasunternehmen werden nicht nur vom Staat aufmerksam verfolgt. Unternehmen der Branche sehen sich heute einem zunehmenden Druck von Aktionären ausgesetzt, ihre Umweltrisiken offenzulegen. Im Zusammenhang mit der durch die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko verursachten Umweltkatastrophe erwarten einige Investoren die vollständige Offenlegung von Informationen über die Bedrohungen im Zusammenhang mit Offshore-Bohrungen und die möglichen Umweltfolgen von Offshore-Bohrungen sowie Maßnahmen von Öl und Gas Unternehmen, solche Unfälle zu verhindern. , deren Folgen zu minimieren und die entsprechenden Risiken zu managen.

Auch in Zukunft werden globale Umweltbelange die strategischen Entscheidungen der Unternehmen der Branche beeinflussen.

Mögliche Maßnahmen zum Umgang mit diesem Risiko:

• Klimawandel und Umweltmaßnahmen in das Kerngeschäftsmodell einbeziehen, anstatt sie isoliert anzugehen. Klimawandel und Umweltprobleme haben sich als wichtige Geschäftsrisiken herausgestellt, und ihr Management sollte zur gängigen Praxis werden.
• Führen Sie unternehmensweite Risikobewertungen nach Segmenten durch, um sicherzustellen, dass wirksame Risikominderungs- und Vorfallsreaktionspläne vorhanden sind.
• Ergreifen proaktiver Schritte zur Änderung und Investition als Reaktion auf die erwartete Verschärfung der regulatorischen Anforderungen für Treibhausgasemissionen. Unternehmen, die eine Führungsrolle bei kohlenstoffarmer Energie anstreben, sind jetzt dafür gut aufgestellt.
• Partnerschaft mit der nationalen Ölgesellschaft des Landes, in der das Unternehmen tätig ist, um die Anforderungen der lokalen Umweltgesetzgebung besser zu verstehen.
• Verbesserung der Qualität der nichtfinanziellen Berichterstattung, einschließlich der Offenlegung von Informationen über die Menge der Treibhausgasemissionen in die Atmosphäre sowie über die Umweltauswirkungen von Unternehmen. Öl- und Gasunternehmen können unabhängige Experten beauftragen, Offenlegungen mit Umweltcharakter zu validieren, einschließlich Betriebsergebnissen und Aussagen zu den positiven Folgen der Nutzung der von ihnen hergestellten Waren oder erbrachten Dienstleistungen.

6. Preisvolatilität

Letztes Jahr stuften Analysten das Preisvolatilitätsrisiko als drittwichtigste strategische Bedrohung ein. In diesem Jahr hat die Dringlichkeit dieses Risikos merklich abgenommen. Das Verhältnis zwischen Ölpreis und Erdgaspreis hat sich dramatisch verändert.

Der Preis für das „schwarze Gold“ blieb im gesamten Jahr 2010 relativ stabil, was auf den sparsamen Verbrauch sowie die geringere Nachfrage aus den geschwächten Volkswirtschaften der Industrieländer zurückzuführen war. Der Erdgaspreis liegt heute aufgrund der Übersättigung des Erdgasmarktes jedoch auf einem im Vergleich zu früheren Perioden eher niedrigen Niveau. In der Gaswirtschaft gibt es in den verschiedenen Regionen noch erhebliche Unterschiede im Preissystem. Darüber hinaus beziehen sich die Unterschiede auch auf die Höhe der staatlichen Subventionen für die Branche (in einigen Ländern). Die Bildung eines einheitlichen Welterdgasmarktes ist nur möglich, wenn eine höhere Flexibilität bei der Anbieterwahl, der Ausbau und die Diversifizierung der Transportwege sowie ein weiterer Übergang zu einer wettbewerbsorientierten Preisbildung gewährleistet sind Gas in verschiedenen Regionen produziert.

Die Erholung der Weltwirtschaft bleibt fragil. Eine langsamere Erholung könnte sich negativ auf das Nachfrageniveau auswirken. Darüber hinaus kann es unter dem Einfluss von Faktoren wie der Veränderung der politischen Lage oder Änderungen der geltenden Gesetzgebung sowie aufgrund von Ereignissen geopolitischer Art zu starken Preisänderungen kommen. Für verschiedene Öl- und Gasunternehmen hat das Problem der Preisvolatilität eine unterschiedliche Relevanz. Am stärksten von sinkenden Öl- und Gaspreisen betroffen sind Unternehmen, die sich an der Umsetzung kapitalintensiver Projekte beteiligen. Sinkende Preise führen nicht nur zu Umsatzeinbußen, sondern verringern auch die Möglichkeiten der Gesellschaft zur außerbilanziellen Finanzierung. Andererseits werden sich steigende Rohölpreise weiterhin negativ auf das Ergebnis der Raffinerien auswirken.

Mögliche Maßnahmen zum Umgang mit diesem Risiko:

• Gründliche Neubewertung der Anlagestrategie, einschließlich einer Überarbeitung des Anteils der Investitionen in die Exploration und Förderung von Öl und Gas. Diese Neubewertung impliziert die Umsetzung einer Szenarioplanung von Investitionen und Verkäufen von Vermögenswerten unter Berücksichtigung von Ölpreisen im Bereich von niedrigen bis mittleren Niveaus, auch wenn die aktuellen Ölpreise hoch sind. Darüber hinaus ist vor der Geldanlage eine ausreichende Liquidität zum Schutz vor möglichen Kursschwankungen erforderlich.
• Ökonometrische Modellierung, die ein tieferes Verständnis der Trends in der Entwicklung des Öl- und Gasmarktes ermöglicht. Mit Ausnahme internationaler Ölgesellschaften wird diese Technik von der Industrie oft übersehen, ist aber potenziell effektiv bei der Vorhersage von Preisschwankungen.
• Anwendung solider Managementpraktiken, einschließlich Kostensenkung, Effizienzbewertungen der Lieferkette und Neubewertung des Investitionsplans und der Umsatzprognose.
• Unternehmen können in Erwägung ziehen, eine Absicherungsstrategie zu verwenden, um höhere Margen zu erzielen und Kosten zu senken, sowie eine Steuerplanung zur Optimierung der Cashflows.

7. Personalmangel

Das Problem des Mangels an hochqualifiziertem Personal bleibt unabhängig von der wirtschaftlichen Lage aktuell. Wenn sich die Wirtschaft erholt, wird die Branche einen zunehmenden Bedarf an hochqualifizierten Fachkräften haben, deren Mangel zu Verzögerungen oder Stornierungen von Projekten, geringerer Produktivität und höheren Betriebskosten führen könnte. Die betrachtete Problematik ist für viele NOCs vor dem Hintergrund der Ausweitung der Produktionsaktivitäten und des Eintritts in neue Märkte sehr relevant.

In den Industrieländern nähern sich viele der führenden Ingenieure, leitenden Manager und anderen Fachkräfte dem Rentenalter. Es besteht jedoch keine absolute Sicherheit, dass es in der jüngeren Generation genügend Fachkräfte geben wird, die ihren Platz einnehmen können. Laut Statistiken, die von Universitäten in Europa und den Vereinigten Staaten veröffentlicht wurden, gibt es heute eine Tendenz, die Zahl der Bewerber für Ingenieur- und geologische und physikalische Fachrichtungen zu reduzieren. Gleichzeitig produzieren Bildungseinrichtungen in Entwicklungsländern eine Rekordzahl solcher Fachkräfte. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass sie im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit eine langjährige praktische Ausbildung benötigen, um ihr Ausbildungsniveau den Anforderungen der Branche im 21. Jahrhundert gerecht zu werden.

Mögliche Maßnahmen zum Umgang mit diesem Risiko:

• Um Doppelfunktionen zu vermeiden und die Effizienz von Tätigkeiten zu reduzieren, müssen Unternehmen Personalprozesse definieren, koordinieren und zentral steuern. So können sich HR-Profis auf HR-Themen konzentrieren.
• Schaffung eines attraktiven Branchenimages für Berufseinsteiger. Zum Beispiel die Hervorhebung der technologischen Fortschritte der Branche, um die Öffentlichkeit darüber zu informieren, dass die Branche sich entwickelt, modernisiert und in Bezug auf die Technologie nicht stillsteht.
• Effektive Nutzung der Erfahrungen der älteren Mitarbeitergeneration. Ein kreativer Ansatz bei der Organisation von Altersversorgungsleistungen, der darauf abzielt, intellektuelles Kapital zu erhalten. Erwägenswert sind Mechanismen für einen verzögerten oder schrittweisen Ruhestand und/oder die Anwerbung von Rentnern für eine Tätigkeit als Teilzeitberater.
• Berufliche Entwicklung der Mitarbeiter sowohl auf lokaler als auch auf regionaler Ebene, verbunden mit Investitionen in die Bildung einer Unternehmenskultur und Schulung des Personals in Fremdsprachen. Dies wird dazu beitragen, Sprachbarrieren und Missverständnisse bei der Überbrückung kultureller Unterschiede zwischen ausländischen Führungskräften und einheimischen Mitarbeitern zu vermeiden.

8. Lieferstörungen

Das Risiko einer Versorgungsunterbrechung, das im Ranking 2009 auf Platz neun lag, bleibt für die Öl- und Gasindustrie im Zusammenhang mit geopolitischen Ereignissen relevant. Die Verschärfung der Situation in der Branche kann auf die Folgen des langwierigen Konflikts im Nahen Osten zurückzuführen sein; Sabotage von Pipelines, Raffinerien und Hafeninfrastruktur; eine neue Runde der Spannungen zwischen Russland und den Republiken der ehemaligen UdSSR; die Zunahme der politischen Spannungen in Nigeria sowie die allgemeine Entwicklungsdynamik und die Unberechenbarkeit der politischen Lage in Lateinamerika. Eine negative Folge dieser Risiken kann eine Erhöhung der Kursvolatilität sein, die sowohl die strategische Planung als auch die weitere Investitionstätigkeit erschwert. Größere Probleme können bei einer unerwarteten Erweiterung der Grenzen staatlicher Eingriffe in die Arbeit der Industrie, Änderungen der Bedingungen für die Durchführung gemeinsamer Aktivitäten, Kündigung von Verträgen sowie dem Ausbruch sozialer Unruhen auftreten.

Mögliche Maßnahmen zum Umgang mit diesem Risiko:

• Investieren Sie in stabilere Märkte, auch wenn dies geringere Renditen bedeutet, und nutzen Sie langfristige Absicherungstechniken wie die Umschichtung von Kapital in profitablere Projekte.
• Implementieren Sie eine flexible Kapitalstruktur mit einem kürzeren Umschlagszyklus, die den Gewinn in Zeiten hoher Nachfrage maximiert, um auch zukünftige Abschwünge schmerzfrei zu überstehen. Betonung auf Anlagen, die die Produktion zwischen Angebotskurvenspitzen maximieren.
• Überarbeitung der Vertragsbedingungen zur Sicherstellung der Lieferzuverlässigkeit. Unternehmen sollten den aktuellen Effizienzgrad und das Potenzial der bestehenden Lieferkette sorgfältig analysieren, um Ineffizienzen und andere Schwachstellen zu identifizieren.

9. Gegenseitige Vervielfältigung von Dienstleistungen internationaler Öl- und Ölfeld-Serviceunternehmen

Im Jahr 2010 hat dieses Risiko etwas an Relevanz verloren und ist vom achten auf den neunten Platz vorgerückt. In bestimmten Branchensegmenten wird dieses Risiko eher als integraler Bestandteil der Branchenentwicklung gesehen. Heute nimmt die Rolle nationaler Ölgesellschaften im Zusammenhang mit dem Einsatz protektionistischer Maßnahmen durch eine Reihe von Ländern zu, um die eigenständige Erschließung von Ressourcen anzuregen. Diese Schwerpunktverlagerung zwingt internationale Öl- und Ölfeld-Serviceunternehmen, miteinander zu konkurrieren, um mit NOCs zusammenzuarbeiten. Ölfeld-Dienstleistungsunternehmen werden zunehmend angeworben, um Funktionen zu übernehmen, die traditionell die Domäne internationaler Ölunternehmen waren.

Gleichzeitig deckt sich der Kompetenzbereich internationaler Ölkonzerne, die eine Partnerschaft mit NOCs anstreben, mit der Kompetenz von Oilfield Service-Unternehmen. Für internationale Öl- und Oilfield-Service-Unternehmen sind diese Trends nicht nur mit Risiken behaftet. Mit der Entwicklung ihrer neuen Funktionen auf dem internationalen Energiemarkt ergeben sich neben Risiken auch neue Chancen.

Mögliche Maßnahmen zum Umgang mit diesem Risiko:

• Internationale Erdölunternehmen sollten den Vorteil des strategischen Programmmanagements gegenüber Ölfelddienstleistungsunternehmen nutzen, der sich aus ihrer breiteren Erfahrung ergibt.
• Ölfeld-Serviceunternehmen müssen langfristige Strategien entwickeln, die die höhere Abhängigkeit von Preisschwankungen im Vergleich zu internationalen und nationalen Ölunternehmen berücksichtigen.

Technische Herausforderungen im Zusammenhang mit sich ändernden Betriebsbedingungen sowohl an der Oberfläche als auch unter Tage haben die Öl- und Gasindustrie seit ihrer Gründung geprägt. Aufgrund der schrittweisen Verlagerung der geologischen Exploration auf Tiefseegebiete, einschließlich der Arktis, wird dieses Problem weiterhin relevant bleiben.

10.

Letztes Jahr haben wir dieses Risiko als Emerging eingestuft, dieses Jahr ist es jedoch in die Top Ten eingestiegen. Dies ist vor allem auf die allmähliche Verlagerung der Aufmerksamkeit der Industrieteilnehmer auf die Erschließung von Lagerstätten unter ungünstigen natürlichen Bedingungen (wie Tiefseelagerstätten sowie Lagerstätten des arktischen Schelfs) zurückzuführen. Die Umsetzung solcher Projekte erfordert in vielen Fällen den Einsatz völlig neuer technischer Lösungen und Betriebsstrategien sowie die Organisation spezieller Schulungen und Unterstützungen für das Personal, das direkt an Öl- und Gasförderanlagen beteiligt ist. Sowohl hinsichtlich der Kosten als auch hinsichtlich des Gefährdungsgrades für den Menschen liegt die Erschließung solcher neuen Lagerstätten weit vor den Kosten (sowie dem Ausmaß möglicher negativer Folgen) der Erschließung von Lagerstätten in der Vergangenheit , wodurch die Liste der Risiken für Öl- und Gasunternehmen erweitert wird. Zudem besteht keine Gewissheit, dass die Preise auch in Zukunft auf einem Niveau bleiben werden, das eine so hohe Investition rechtfertigt.

Darüber hinaus sollten Öl- und Gasunternehmen weiterhin neue Technologien einführen, um das Risiko des Verlusts von Wettbewerbsvorteilen zu minimieren. Dies impliziert die weitere Umsetzung strategisch bedeutsamer F&E-Aktivitäten, die regelmäßige Vergabe von Mitteln für die Modernisierung von Produktionsanlagen sowie den Ausbau der Zusammenarbeit mit Anbietern technologischer Lösungen.

Mögliche Maßnahmen zum Umgang mit diesem Risiko:

• Weitere aktive Finanzierung technologischer Entwicklungen, einschließlich solcher, die auf die Verbesserung von Technologien abzielen, die bei der Förderung von schwer rückgewinnbarem Öl und Gas in unkonventionellen Feldern verwendet werden. Internationale Ölkonzerne besetzen führende Positionen bei der Entwicklung neuer Technologien zur Exploration, Förderung und zum Transport von Kohlenwasserstoffen. Gleichzeitig wurden weitere technologische Fortschritte, die es ermöglichten, das Potenzial zur Förderung schwer förderbarer Erdgasreserven abzuschätzen, vor allem dank der Bemühungen unabhängiger Öl- und Gasunternehmen möglich. Um wettbewerbsfähig zu bleiben und ein günstiges Umfeld für die weitere Entwicklung zu schaffen, müssen Öl- und Gasunternehmen weiterhin in technologische Verbesserungen investieren.
• Gründung von Joint Ventures mit klaren Governance-Strukturen, die Risiken minimieren und neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen IOCs, Subunternehmern, NOCs und lokalen Regierungen schaffen. Im Rahmen ihrer gemeinsamen Aktivitäten sollten Unternehmen regelmäßig aktuelle und potenzielle politische Risiken und Bedrohungen im Zusammenhang mit Kontrahenten bewerten, um sicherzustellen, dass die erforderlichen Maßnahmen zur Minimierung und effektiven Steuerung dieser Risiken rechtzeitig ergriffen werden.
• Erwerb von strategisch wichtigen Vermögenswerten, die sich in verschiedenen geografischen Regionen oder unter widrigen natürlichen Bedingungen befinden. Solche Akquisitionen können zur Ausweitung der Produktionsaktivitäten, zur Besetzung von Fachspezialisten sowie zur Erlangung der Möglichkeit zur Durchführung der erforderlichen Arbeiten im Bereich Forschung und Entwicklung beitragen.
• Organisation der effektiven Verwaltung von Investitionsprojekten. Durch die Koordination der Aktivitäten im Bereich Projektmanagement und Investitionsprogrammen unter Berücksichtigung der Kapitalstruktur sowie genehmigter Investitionsbauprojekte werden die mit der Umsetzung eines bestimmten Investitionsprogramms verbundenen Risiken identifiziert und minimiert. Darüber hinaus wird es die Effizienz der Projektkostenkontrolle und die Genauigkeit der Einhaltung von Fristen verbessern.

Direkt hinter dem Kartenbereich

Wir haben Branchenexperten gebeten, die Risiken (zusätzlich zu den Top Ten) anzugeben, die sich direkt außerhalb des Diagramms befinden und in den nächsten Jahren relevant werden könnten.

1. Energiepolitische Unsicherheit (2)
2. Zugang zu Reserven: Politische Zwänge und Konkurrenz um nachgewiesene Reserven (1)
3. Kostendämpfung (4)
4. Verschlechterung der finanziellen Bedingungen für Unternehmen (5)
5. Klimawandel und Umweltfragen (7)
6. Preisvolatilität (3)
7. Personaldefizit (6)
8. Versorgungsstörungen (9)
9. Gegenseitige Vervielfältigung von Dienstleistungen integrierter Öl- und Ölfeld-Serviceunternehmen (8)
10. Neue betriebliche Schwierigkeiten, einschließlich solcher im Zusammenhang mit der Arbeit unter unerforschten Bedingungen (neues Risiko)
11. Veraltete Öl- und Gasinfrastruktur
12. Konkurrenz durch neue Technologien, einschließlich alternativer Kraftstoffe
13. Zugang zu neuen Märkten mit hohen Wachstumsraten

11.

Auch wenn dieses Risiko in diesem Jahr nicht in den Top Ten enthalten war, bleibt es für Teilnehmer der Öl- und Gasindustrie dennoch relevant. Eine veraltete Öl- und Gasinfrastruktur kann nicht nur den Betrieb eines Unternehmens gefährden, sondern auch die öffentliche Wahrnehmung und die Geschäftsbeziehungen zu Partnern beeinträchtigen. Beispielsweise führt die Verschlechterung von Offshore-Erdöl- und -Gas-Infrastrukturanlagen dazu, dass eine kontinuierliche Überwachung und Kontrolle ihres Zustands organisiert werden muss, um Wartungs- und Reparaturarbeiten durchzuführen. Ältere Raffinerien stehen jedoch vor größeren Herausforderungen bei der Einhaltung der Umweltvorschriften. Trotz des Verständnisses der Industrieteilnehmer für die dringend notwendige Modernisierung veralteter Infrastrukturen und der dafür erforderlichen Investitionen sind die Risiken für Öl- und Gasunternehmen offensichtlich, wenn nichts in diese Richtung unternommen wird. Finanzielle Unterstützung und Unterstützung durch den Staat sind nur bei neuen Projekten möglich, die Hauptlast bei deren Umsetzung wird jedoch von den einzelnen Unternehmen getragen.

12. Konkurrenz durch neue Technologien, einschließlich alternativer Kraftstoffe

Fortschritte im Energiesektor, einschließlich der Entwicklung von Mikroenergie und dem Bau treibhausgasneutraler Häuser, werden dazu beitragen, die Beziehung zwischen Verbrauchern und Erzeugern neu zu definieren und den Energiemarkt insgesamt zu verändern. Es wird erwartet, dass in diesem Markt die Gasnachfrage am dynamischsten wächst. Darüber hinaus macht die kontinuierliche Verbesserung der Brennstoffzellen- und Biokraftstofftechnologien diese im Alltagseinsatz zunehmend wettbewerbsfähiger gegenüber herkömmlichen Kraftstoffen.

13. Zugang zu neuen Märkten mit hohen Wachstumsraten

Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), die 32 Staaten vereint, wurde gegründet, um Fragen der sozioökonomischen Entwicklung zu diskutieren und Entscheidungen darüber zu erarbeiten. In den Nicht-OECD-Ländern wird mit einem starken Anstieg des Energieverbrauchs gerechnet. Gleichzeitig wird in den Mitgliedsstaaten dieser internationalen Organisation mit einem Rückgang der Ölnachfrage gerechnet. Das Wachstum der Öl- und Gasunternehmen wird gerade durch den eingeschränkten Zugang zu diesen neuen Märkten für die Bereitstellung von Dienstleistungen für die Verarbeitung und den Verkauf von Öl und Gas eingeschränkt. Bestätigt wird dies durch die Bedingungen, unter denen die Verlagerung von Erdölraffinationskapazitäten außerhalb der OECD-Länder erfolgt. Bei den internationalen Ölgesellschaften wird ihr weiteres Wachstum mit Aktivitäten im Bereich der Exploration und Förderung von Öl und Gas verbunden sein.

Hauptrisiken nach Branchensegmenten

Im Gegensatz zu den Vorjahren haben wir bei der Erstellung des Berichts 2010 10 Hauptrisiken der gesamten Branche analysiert, um die dringendsten Bedrohungen im Bereich der Öl- und Gasexploration und -produktion, deren Transport und Lagerung, Verarbeitung zu identifizieren und Vermarktung. Darüber hinaus berührte unsere Analyse auch den Bereich Oilfield Services. Im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses in der Energiewirtschaft sind die betrachteten Segmente miteinander vernetzt, ihre Geschäftsmodelle unterscheiden sich jedoch deutlich. Trotz der Bedeutung der einzelnen Risiken für die gesamte Branche ist die Relevanz für bestimmte Segmente also unterschiedlich. Darüber hinaus sind die Risiken aufgrund unterschiedlicher Prioritäten ungleichmäßig über die Branchensegmente verteilt. Steigende Rohölpreise bringen beispielsweise E&P-Unternehmen in eine bessere Position, während Raffinerien unterm Strich einbüßen.

Im Folgenden möchten wir unsere eigene Klassifizierung von Industriesegmenten wiederholen:

• Exploration und Produktion - Exploration und Produktion durch internationale (IOC), unabhängige und nationale Ölgesellschaften (NOC)
• Transport und Lagerung - Feldsammlung, Aufbereitung, Transport und Lagerung von Öl und Gas
• Raffination und Vermarktung von Öl und Gas
• Oilfield Services (OSS) einschließlich Serviceunternehmen und Lieferkette.

Risiken im Bereich Exploration und Förderung von Öl und Gas

Die Aktivitäten von Unternehmen, die sich mit der Exploration und Produktion von Kohlenwasserstoffen befassen, werden in den sich dynamisch entwickelnden Regionen der Welt ausgeübt. Die Geschäftstätigkeit in einem unbekannten Umfeld wirkt sich negativ auf die Fähigkeit dieser Unternehmen aus, Risiken zu managen und langfristige Kapitalanlagen zu tätigen. Nachfolgend finden Sie Informationen zu den wichtigsten Risiken für Unternehmen, deren Haupttätigkeit in der Exploration und Produktion von Kohlenwasserstoff (HC)-Rohstoffen besteht. Die Risiken sind nach Wichtigkeit geordnet.

Unsicherheit in der Energiepolitik

Die fehlende Gewissheit über bevorstehende gesetzliche und regulatorische Änderungen erschwert die Umsetzung der langfristigen Investitionsstrategie, die für die nachhaltige Entwicklung von Öl- und Gasexplorations- und -produktionsunternehmen so notwendig ist. Die Unsicherheit über die energiepolitischen Prioritäten bleibt in diesem Jahr bestehen. Dies ist teilweise auf die Mehrdeutigkeit der Ergebnisse der Klimakonferenz im Dezember 2009 in Kopenhagen zurückzuführen. Andererseits ist die Unsicherheit in diesem Bereich auf die Unfähigkeit der Vereinigten Staaten zurückzuführen, eine verständliche Energiepolitik zu entwickeln.

In den Vereinigten Staaten schlägt die Regierung von Präsident Barack Obama vor, eine Reihe von Änderungen der Steuergesetzgebung und anderer regulatorischer Rechtsakte vorzunehmen, die zu einer Verlangsamung der Entwicklung der Öl- und Gasindustrie führen können. Heute demonstrieren viele Länder ihre Absicht, ihre aktuellen Sicherheitsstandards für Offshore-Bohrvorgänge zu überarbeiten. Dies ist unter anderem auf die jüngste Katastrophe im Golf von Mexiko zurückzuführen, die zu einer großflächigen Ölpest führte. Darüber hinaus kann die wachsende Besorgnis der Weltgemeinschaft im Zusammenhang mit dem Einsatz von Hydrofracking bei der Erschließung von Schiefergasfeldern zur Einführung zusätzlicher regulatorischer Anforderungen führen.

Die wachsende Zahl von Gesetzesinitiativen, die Verringerung der Kontrollhäufigkeit sowie die Zunahme potenzieller Verbindlichkeiten müssen bei der Prognose der Geschäftsentwicklung auf globaler Ebene unbedingt berücksichtigt werden. Die Einführung zusätzlicher Regelungen dürfte die Kosten erhöhen. Um eine stabile Gewinnspanne zu gewährleisten und die Explorationskosten zu decken, die nicht zu Ergebnissen geführt haben, sollten Unternehmen weiterhin nach Möglichkeiten suchen, die Betriebskosten zu senken und gleichzeitig Umwelt- und Sicherheitsvorschriften einzuhalten.

Zugang zu Reserven: Politische Zwänge und Konkurrenz um nachgewiesene Reserven

Die mit der Sicherung des Zugangs zu mineralischen Ressourcen verbundenen Risiken werden sowohl durch geografische als auch durch geopolitische Faktoren verursacht. Die Suche nach neuen Lagerstätten zwingt Unternehmen, die Exploration in immer schwerer zugängliche Gebiete zu verlagern, was nicht nur die Kosten, sondern auch die Risiken erhöht.

Für Entwicklungsländer können politische Instabilität und die Verstaatlichung natürlicher Ressourcen zu Versorgungsstörungen führen. Die Instabilität der geopolitischen Lage hat zu einer Reihe von Risiken geführt, die mit der Sicherung des Zugangs zu Reserven verbunden sind. Was internationale Ölgesellschaften angeht, hängt die Rentabilität ihrer Aktivitäten in Entwicklungsländern von der Verfügbarkeit von Möglichkeiten ab, einen stabilen Zugang zu Kohlenwasserstoffreserven zu gewährleisten. Selbst wenn internationale Ölkonzerne Zugang zu Reserven erhalten, haben sie leider nicht immer die Möglichkeit, mit deren Erschließung zu beginnen. Besonders akut ist dieses Problem in den Regionen, die durch die Verstaatlichung der natürlichen Ressourcen und einen starken politischen Regimewechsel gekennzeichnet sind. Der intensive Wettbewerb durch NOCs bringt internationale Ölkonzerne in ein Umfeld noch größerer Unsicherheit über die Nachhaltigkeit des Ressourcenzugangs und in geringerem Maße auch sinkender Projektmargen.

Explorations- und Produktionsunternehmen müssen auch Öl- und Erdgasreserven ausgleichen. Im Vergleich zu Erdöl gilt Erdgas als relativ umweltfreundlicher fossiler Brennstoff. Es wird geschätzt, dass die Erdgasreserven in Russland, dem Nahen Osten, Nordamerika, Afrika und anderen Regionen der Erde so groß sind, dass sie für das nächste Jahrhundert und möglicherweise noch länger ausreichen, um den weltweiten Bedarf zu decken. Zudem wird Erdgas mittlerweile als eine Art Nexus für den Übergang zu einer kohlenstoffarmen Wirtschaft angesehen. Gasunternehmen haben ein enormes Entwicklungspotenzial, da Erdgas zum Hauptbrennstoff für eine Reihe von Industrien werden kann, darunter Strom, Wärme und Verkehr. Die wachsende Bedeutung von Erdgas wird viele Öl- und Gasunternehmen dazu zwingen, ihre investitionspolitischen Prioritäten zu überdenken. Sogar diejenigen Unternehmen, deren Aktivitäten heute ausschließlich mit Öl zu tun haben, haben bereits begonnen (oder werden wahrscheinlich beginnen), ein aktives Interesse an der Erdgasförderung zu zeigen.

Preisvolatilität

Der Ölpreis blieb während des gesamten Jahres 2010 relativ stabil, angetrieben durch einen moderaten Verbrauch sowie eine geringere Nachfrage aus rezessiven Industrieländern. Allerdings ist zu beachten, dass die Erholung der Weltwirtschaft noch fragil ist. Jede Verlangsamung des Erholungstempos könnte zu einem Rückgang der Weltölpreise führen. Durch sinkende Preise sinken nicht nur die Einnahmen, sondern schränken auch die Finanzierbarkeit des Unternehmens ein. Bei Erdgas bleiben die Preise trotz eines leichten Anstiegs in den letzten Jahren extrem niedrig. Der Verfall des Erdgaspreises stellt die Rentabilität der Erschließung vieler Felder in Frage.

Klimawandel und Umweltprobleme

In der Öl- und Gasindustrie haben Umweltprobleme nicht nur zu einem Anstieg der Zahl neuer Rechtsakte geführt, sondern auch deren zukünftige Anwendung deutlich erschwert. Der staatlichen Regulierung liegen mehrere widersprüchliche Aufgaben zugrunde: Gewährleistung der Energiesicherheit, Verfügbarkeit von Ressourcen und Bedarfsdeckung. Die Bedeutung dieser oder jener Aufgabe kann sich jederzeit ändern. Ein plötzlicher Abschwung der Weltwirtschaft könnte beispielsweise zu einer Aussetzung der Gesetzgebung führen oder Regierungen zwingen, den Zeitrahmen zu verlängern, der für die Erfüllung regulatorischer Anforderungen erforderlich ist.

In den Vereinigten Staaten werden heute widersprüchliche Meinungen zu den negativen Auswirkungen des Öl- und Gaskomplexes auf die Umwelt geäußert, unter anderem durch den Einsatz der Hydrofracking-Technologie, um die Bohrlochproduktionsrate signifikant zu erhöhen. Ähnlich ist die Situation in anderen Ländern, wo Fragen der Umweltsicherheit und des Gesundheitsschutzes nach und nach immer dringlicher werden. Auch in Zukunft werden Öl- und Gasunternehmen bei Entscheidungen über die strategische Entwicklung gezwungen sein, die ernsthaften Bedenken der Weltgemeinschaft um den Zustand der Umwelt und die Gewährleistung der Sicherheit zu berücksichtigen.

Verschlechterung der finanziellen Bedingungen für Unternehmen

Eine weitere Verschärfung der Steuervorschriften für Exploration und Produktion im Jahr 2010 und in den Folgejahren scheint nahezu unvermeidlich. Der krisenbedingte Rückgang der Haushaltseinnahmen zwang die Regierungen vieler Länder, aktiv nach Möglichkeiten zur Auffüllung der Staatskasse zu suchen. E&P-Unternehmen sind eine ideale Einnahmequelle, von denen viele derzeit gezwungen sind, ihre Steuerpositionen zu überarbeiten und neue Strategien zu entwickeln, um die Lieferkette aus steuerlicher Sicht zu optimieren.

Neue betriebliche Schwierigkeiten, einschließlich solcher im Zusammenhang mit der Arbeit unter unerforschten Bedingungen

Exploration und Produktion unter extremen Bedingungen (wie der Arktis) zwingen Unternehmen oft dazu, neue Technologien zu entwickeln oder deren Entwicklung zu finanzieren. Der Bedarf an zusätzlichen Kapitalinvestitionen sowie die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit dem Bau, Betrieb und der Wartung der Öl- und Gasinfrastruktur unter solch schwierigen natürlichen Bedingungen führen zu erhöhten Risiken. Fallende Rohstoffpreise unter ein bestimmtes Niveau könnten die weitere Ausbeutung des Feldes unrentabel machen. Da die Nachfrage mit begrenzten Mineralreserven wächst, besteht die einzige Möglichkeit, die Ressourcenbasis und dementsprechend die zukünftigen Gewinne zu erhöhen, darin, Lagerstätten in abgelegenen Gebieten mit rauen natürlichen Bedingungen zu erkunden und zu erschließen.

Energiepolitische Unsicherheit: Folgen der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko und ihre Auswirkungen auf die Offshore-Entwicklung

Die Folgen einer groß angelegten Umweltkatastrophe im Golf von Mexiko trafen nicht nur in dieser Region, sondern weit über die Grenzen hinaus Unternehmen, die sich mit der Exploration und Förderung von Kohlenwasserstoffen auf dem Festlandsockel befassen. Die Diskussion über die Themen im Zusammenhang mit der Reaktion auf Ölkatastrophen sowie die Haftungsfragen wird selbstverständlich fortgesetzt.

Öl- und Gasfelder auf dem Kontinentalschelf sind ein integraler Bestandteil des globalen Treibstoff- und Energiesystems. Aus langfristiger Sicht erscheint es unwahrscheinlich, solche erheblichen Reserven zu ignorieren oder deren Erschließung zu verbieten. Neben den bestehenden Offshore-Feldern konzentrieren sich riesige Öl- und Gasreserven in den Tiefseegebieten des Weltozeans, an den Grenzen der Hoheitsgewässer Brasiliens, Afrikas, Südostasiens und Ozeaniens sowie in der Arktis und antarktische Regionen. Es besteht jedoch keine Gewissheit, dass die Branchenteilnehmer in naher Zukunft ihre Aktivitäten in eine Reihe bestehender und neuer Richtungen fortsetzen können. Die Wiederaufnahme der Aktivitäten wird nur unter der Bedingung möglich sein, dass das Vertrauen der Weltgemeinschaft in solche Projekte vollständig wiederhergestellt wird. Die wahren Ursachen des Unfalls von Deepwater Horizon müssen identifiziert und gründlich analysiert werden. Es müssen angemessene Sicherheitsvorkehrungen getroffen werden, um die Wahrscheinlichkeit eines erneuten Auftretens einer solchen Katastrophe zu minimieren.

Die Branchenteilnehmer sollten gegenüber den Regulierungsbehörden und Interessenvertretern nachweisen, dass alle relevanten Schlussfolgerungen bezüglich der Organisation von Maßnahmen zur Beseitigung der Unfallfolgen getroffen wurden und diese Maßnahmen in Zukunft unter Berücksichtigung der Minimierung der Unfallfolgen schnell und effizient getroffen werden negative Auswirkungen auf die Umwelt. Folgende Fragen sind zu berücksichtigen:

1. Bewertung der Risiken im Zusammenhang mit der Förderung auf Offshore-Öl- und Gasfeldern in der aktuellen Periode

Alle Betreiberunternehmen müssen eine umfassende Bewertung des technischen Zustands der genutzten Produktionsanlagen durchführen. Bei der Bewertung, die alle kritischen Geräte umfassen sollte, sollte besonderes Augenmerk auf Parameter wie die Art der verwendeten Geräte, ihr tatsächliches Alter, die Wartungshistorie usw. gelegt werden.

Darüber hinaus ist es erforderlich, die Struktur des aktuellen technologischen Prozesses zu überarbeiten, um Maßnahmen zur regelmäßigen Prüfung und Wartung kritischer Geräte einzubeziehen. Im Rahmen einer solchen Bewertung sollte die Möglichkeit einer Aufrüstung oder Ergänzung der eingesetzten Geräte in Betracht gezogen werden, um die Risiken in diesem Bereich zu reduzieren, auch wenn solche Maßnahmen nicht ausdrücklich in den geltenden Gesetzen oder Vorschriften vorgesehen sind. Und schließlich ist es erforderlich, die Vertragsverhältnisse zwischen Partnern und Unterauftragnehmern zu überprüfen, um sicherzustellen, dass sie alle Anforderungen erfüllen, die die Sicherheit der Betriebstätigkeit gewährleisten.

2. Bewertung der Risiken im Zusammenhang mit der Offshore-Öl- und Gasförderung in der Zukunft

Bei Investitionsfragen sollten Organisationen, die sich an gemeinsamen Projekten zur Erschließung von Offshore-Feldern beteiligen wollen, insbesondere auf folgende Aspekte achten:

• Bei der Planung wissenschaftsintensiver Projekte, deren Umsetzung den Einsatz fortschrittlicher technologischer Lösungen erfordert, muss die Frage der Beseitigung der Folgen möglicher Großkatastrophen gelöst werden, einschließlich der Erstellung eines operativen Aktionsplans und der Bereitstellung geeigneter technischer Ausrüstung .
• Es sollte sorgfältiger geprüft werden, ob der Partner oder Unterauftragnehmer über einschlägige Erfahrungen und Kenntnisse bei der Durchführung ähnlicher Projekte verfügt.
• Die finanzielle Leistungsfähigkeit des Partners oder Unterauftragnehmers sollte überprüft werden, um seine Fähigkeit zu beurteilen, die Minderungsverpflichtungen im schlimmsten Fall zu finanzieren.
• Bei der Auswahl eines Standortes für die Prospektion und Exploration müssen Faktoren wie die Nähe des Standorts zu großen Siedlungen, ökologisch sensiblen Gebieten und Regionen mit intensiver Geschäftstätigkeit berücksichtigt werden.

3. Beseitigung der Unfallfolgen

Es ist klar, dass die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko die Industrie dazu angeregt hat, über die effektivsten Möglichkeiten zur Verhinderung ähnlicher Unfälle in der Zukunft nachzudenken, über Möglichkeiten zum Stoppen von Öllecks aus einer beschädigten Tiefseequelle und über gezielte Maßnahmen Folgen zu beseitigen. Auch heute ist klar: Der Übergang zur aktiven Erschließung von Tiefseevorkommen hat dazu geführt, dass die bestehenden technischen Mittel und Technologien zur Vermeidung und Beseitigung von Unfallfolgen nicht mehr den modernen Anforderungen entsprechen.

Die Branche sollte ermutigt werden, diese Erfahrungen zu teilen und die Gründung gemeinnütziger Partnerschaften wie Marine Well Containment Co. zu begrüßen, die gemeinsam von ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips und Chevron gegründet wurden. Zu den vorrangigen Maßnahmen zur Vorbeugung

Katastrophen ähnlich wie im Golf von Mexiko sind die Verbesserung des Plug-Designs, die Entwicklung spezieller Tiefsee-Reservoirs und eine Steigleitung mit erhöhter Flexibilität hervorzuheben, die die Lieferung von Ölprodukten sicherstellt vom beschädigten Brunnen an die Oberfläche. Ebenso wichtig ist die Verfügbarkeit von Seeschiffen für die Sammlung und Lagerung von Erdölprodukten, Spezialistenteams, deren Aufgaben die regelmäßige Wartung und Inspektion sowie die ständige Bereitschaft der Ausrüstung zur Beseitigung der Folgen solcher Unfälle umfassen. Die heute von Branchenakteuren unternommenen Aktivitäten zur Verbesserung der Zusammenarbeit und gegenseitigen Unterstützung sollten durch die Einbeziehung von Regulierungsbehörden und Interessenträgern in den Prozess ergänzt werden. Dies wird letztere weiter davon überzeugen, dass die mit der Exploration und Produktion in der Tiefseezone verbundenen Risiken unter Kontrolle sind.

Risiken im Bereich Transport und Lagerung von Öl und Gas ("Midstream")

Die Aktivitäten der Unternehmen in diesem Industriesegment konzentrieren sich auf die Feldgewinnung, Aufbereitung, den Transport und die Lagerung von Rohöl, Mineralölprodukten und Erdgas. Im Allgemeinen sind Unternehmen, die mit dem Transport und der Lagerung von Erdölprodukten befasst sind, im Vergleich zu ihren Partnern, die in der Exploration, Produktion, Verarbeitung und Vermarktung von Kohlenwasserstoffen tätig sind, den Risiken der Volatilität der Energiepreise weniger ausgesetzt. Nachfolgend finden Sie Informationen zu den wesentlichen Risiken für Unternehmen, deren Hauptaktivitäten sich auf die Exploration und Förderung von Kohlenwasserstoffen konzentrieren. Die Risiken sind nach Wichtigkeit geordnet.

Eindämmung steigender Kosten

Das Problem der Kostenreduktion bei der Umsetzung von Projekten bleibt für Unternehmen im Midstream-Segment relevant, insbesondere im Hinblick auf den geplanten Ausbau der Produktionsinfrastruktur. Als Reaktion auf die Notwendigkeit, neue Erdgasreserven (Schiefergasfelder in den USA, China und Osteuropa) zu erschließen, um die wachsende Nachfrage zu befriedigen, sind Unternehmen gezwungen, ihre Pipeline-Infrastruktur zu erweitern, einschließlich des Baus neuer Produktions- und Feldsammelsysteme für Erdgas. Die Umsetzung von Projekten im Midstream-Segment ist in der Regel mit erhöhten Risiken verbunden, die mit erheblichen Investitionen in Sachanlagen verbunden sind. Für die erfolgreiche Umsetzung des geplanten Ausbaus der Produktionskapazitäten sind dabei insbesondere die Fragen der Effektivitätssicherung des Projektmanagements und der Kostensenkung relevant. Dies ist eine der wichtigsten Aufgaben für Unternehmen, deren Lösung die Fähigkeit von Öl- und Gasunternehmen bestimmen wird, die Produktionsaktivitäten nicht nur aufrechtzuerhalten, sondern auch auszubauen. Langfristig erfordert die Minimierung der Kosten eine kontinuierliche Verbesserung der Betriebsabläufe sowie eine Verbesserung der Effektivität der Ressourcenplanungsstrategie. Die Wirksamkeit der Unternehmenspolitik zur Senkung der Betriebskosten wird entscheidend sein.

Nicht weniger wichtig ist die Reduzierung der Kosten, die mit der Erhöhung der Infrastrukturkapazität verbunden sind. Unternehmen der Branche müssen die Verfügbarkeit externer Finanzierungen ständig überwachen, um Sicherheitsfragen in Bezug auf Sachwerte zu lösen. Darüber hinaus sollten internationale Risiken und Transitrisiken sowie die Bereitschaft für mögliche Eingriffe der Regulierungsbehörden gemanagt werden, die mit einer Erhöhung der Kapitalkosten für die Umsetzung des Projekts verbunden sind.

Unsicherheit in der Energiepolitik

Unsicherheiten im Szenario für die Entwicklung des Energiesektors und weitere Maßnahmen der Regulierungsbehörden begründen für die Teilnehmer des betrachteten Segments ganz erhebliche Risiken. Der staatlichen Regulierungspolitik liegen mehrere widersprüchliche Aufgaben zugrunde: die Gewährleistung der Energiesicherheit und Verfügbarkeit von Ressourcen sowie die Deckung des Bedarfs. Die Bedeutung einer bestimmten Aufgabe kann sich jederzeit ändern. Viele regulatorische Anforderungen führen zu erhöhten Kosten, die teilweise im Wettbewerbsumfeld nicht kompensierbar sind.

Unsicherheiten bei den regulatorischen Anforderungen können zu Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung bei Investitionstätigkeiten führen. Darüber hinaus können aufsichtsrechtliche Initiativen dazu führen, dass Öl- und Gasunternehmen Investitionen verweigern oder einige ihrer Vermögenswerte wertberichtigt werden. Ein Beispiel für die negativen Auswirkungen einer solchen regulatorischen Unsicherheit sind die Pipeline-Projekte in Alaska und der geplante Ausbau der Pipeline zum Transport kanadischer Teersande zu US-Raffinerien. Die Notwendigkeit, die Pipeline-Infrastruktur auszubauen, kann irrelevant werden, wenn die Bohrarbeiten in der Tiefseezone eingeschränkt werden. Eine weitere mögliche Folge einer solchen Entscheidung könnte die Abwertung der bestehenden Infrastruktur des Leitungsnetzes sein. Ähnlich verhält es sich mit dem Einsatz der Hydrofracking-Technologie. Die Auferlegung von Anwendungsbeschränkungen kann das Tempo der Erschließung neuer Gasfelder erheblich reduzieren und zu einer Revision der Prognosen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit von Projekten zum Bau neuer möglicherweise notwendiger Infrastrukturanlagen für die Verarbeitung und den Transport von Schiefergasen führen.

Klimawandel und UmweltProbleme

Auch im Hinblick auf die Umweltauswirkungen ist dieser Industriezweig am unmittelbarsten von Änderungen der Vorschriften zu Treibhausgasemissionen betroffen. Die anhaltende Debatte über die Regulierung der Berichterstattung über Treibhausgasemissionen macht es schwierig, mögliche Ergebnisse langfristig vorherzusagen. Insbesondere sollten die Unternehmen im Midstream-Segment über die Frage entscheiden, wie die Berechnung und Bilanzierung der CO2-Emissionen erfolgen soll – aggregiert für alle Produktionseinheiten oder separat für jede von ihnen. Darüber hinaus sollten öffentliche Bedenken hinsichtlich möglicher Umweltauswirkungen berücksichtigt werden, wenn über den Ausbau der Verkehrsinfrastruktur durch den Bau neuer Anlagen in umweltsensiblen Gebieten nachgedacht wird.

Risiken im Bereich Öl- und Gasraffination und -vermarktung

Das Wachstum der Ölraffinationsproduktion in der Welt beginnt allmählich das Niveau der globalen Nachfrage zu übersteigen, was Unternehmen im Ölraffineriesegment dazu zwingen wird, das Produktionsvolumen zu reduzieren, indem veraltete und ineffektive Kapazitäten aus dem technologischen Prozess eliminiert werden. Dies kann zusätzliche Kosten im Zusammenhang mit der Verpflichtung zur Durchführung von Umweltsanierungsarbeiten verursachen. Darüber hinaus werden Fragen der Betriebssicherheit weiterhin von hoher Relevanz sein. Nachfolgend finden Sie Informationen zu den wesentlichen Risiken für Unternehmen, deren Hauptaktivitäten im Bereich der Öl- und Gasraffination und -vermarktung liegen. Die Risiken sind nach Wichtigkeit geordnet.

Unsicherheit in der Energiepolitik

Eine Energiepolitik, die aus wirtschaftlichen oder ökologischen Gründen den Ausstieg aus dem Erdöl fördert, wird Nachfrage und Rentabilität reduzieren. Gleichzeitig wird die Energiepolitik, die eine Reduzierung der Ölförderung im Land vorsieht, erhebliche Auswirkungen auf die Aktivitäten von Explorations-, Produktions- und Ölfeld-Serviceunternehmen haben. Darüber hinaus könnte eine solche Politik zu einer Zunahme der Abhängigkeit von Ölimporten führen. Die Unklarheit über das Wesen der Energiepolitik ist jedenfalls mit der Entstehung einer Reihe von Problemen für Verarbeitungs- und Vertriebsunternehmen verbunden.

Klimawandel und Umweltprobleme

Eine wirksame Energiepolitik, auch in Fragen des Klimawandels, kann je nach Ausgestaltung erhebliche Auswirkungen auf die Aktivitäten von Raffinerien und Vertriebsgesellschaften haben. In der jüngsten Vergangenheit wurden dem US-Kongress mehrere Vorschläge zur Einführung von Obergrenzen für die Treibhausgasemissionen der Industrie unterbreitet. Diese Richtlinie richtet sich in erster Linie an Unternehmen der Kraftstoff- und Energiebranche. Die Verabschiedung anderer Vorschläge zur Nutzung alternativer Kraftstoffe bedeutet potenziell eine zusätzliche Belastung der Teilnehmer im Kraftstoffsegment.

Heute prüfen die EU-Staaten, China und eine Reihe anderer Staaten ihr eigenes Potenzial zur Reduzierung der Treibhausgasemissionen oder setzen Maßnahmen um, die zur Reduzierung ihrer Emissionen anregen. Auch in Zukunft wird das Raffineriesegment seine führende Position als stabiler und zuverlässiger Treibstoff- und Rohstofflieferant für andere Industrien behalten. Gleichzeitig sollten Ölraffinerien die Marktdurchdringung alternativer Kraftstoffe berücksichtigen, deren Verkauf sowohl zusammen mit traditionellem Kraftstoff als auch parallel dazu erfolgen kann. Dies wird in Zukunft eine Diversifizierung der Energiequellen ermöglichen und gleichzeitig die Treibhausgasemissionen reduzieren.

Eine erfolgreiche Entwicklung in diese Richtung, die Anpassungsfähigkeit an veränderte Nachfragestrukturen und die Anforderungen der Umweltgesetzgebung werden erhebliche Investitionen von Unternehmen im Bereich der Ölraffination erfordern.

Preisvolatilität

Das Portfoliomanagement und die Anlagestrategie werden weiterhin von der Preisvolatilität beeinflusst, die sich auf das Ergebnis der Raffinerien und Vertriebsgesellschaften auswirkt. Der Druck, den Raffinerien im Zusammenhang mit der Aufrechterhaltung des erforderlichen Liquiditätsniveaus erleben, ist darauf zurückzuführen, dass das Volumen der Produktionskapazitäten heute die Nachfrage übersteigt. Der Bau neuer Raffinerien sowie die Erweiterung der bestehenden Produktion im letzten Jahrzehnt haben zu einer Erhöhung der Produktionskapazitäten auf ein Niveau geführt, das die weltweite Nachfrage übersteigt. Aktives Portfoliomanagement im Öl- und Gasraffinations- und Marketingsegment ist traditionell charakteristisch für große, vertikal integrierte Ölgesellschaften. Eine ähnliche Praxis sollte heute von unabhängigen Ölraffinerien übernommen werden. Verändern sich die Marktsituation und die strategischen Entwicklungsziele entsprechend, ändern sich die Anforderungen an die Strukturierung des Vermögensportfolios. Die Portfoliostruktur soll sicherstellen, dass die vom Management und den Aktionären gesetzten Leistungsziele erreicht werden.

Im Jahr 2010 waren alle Anstrengungen unabhängiger Raffinerien darauf ausgerichtet, die Liquidität sicherzustellen und die Cashflows zu optimieren. Das Erreichen von Profitabilitätszielen beinhaltet mehr als nur die Verbesserung der Profitabilität. Es geht ums Überleben.

Zugang zu neuen Märkten mit hohen Wachstumsraten

Sofern die weitere Erholung der Weltwirtschaft anhält, werden die Raffinerien unmittelbar von der allmählichen, aber gleichzeitig starken Zunahme der Ölnachfrage profitieren. Für Raffinerien und insbesondere für integrierte internationale Mineralölkonzerne wird es von größter Bedeutung sein, die wachsende Nachfrage (vor allem aus asiatischen Ländern) decken zu können. Allerdings ist zu beachten, dass auch 2010 die durch die Unsicherheit des Vektors der weiteren Entwicklung der Weltwirtschaft verursachten Probleme die Risikomanagementprozesse im betrachteten Segment weiterhin erheblich beeinflussen werden.

Veraltete Öl- und Gasinfrastruktur

Der Verfall von Raffinerieanlagen verursacht eine Reihe von Risiken im Bereich Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Wettbewerbsfähigkeit. Je länger eine Raffinerie in Betrieb ist, desto schwieriger wird es für ein Unternehmen, alle umweltrechtlichen Anforderungen einzuhalten. Hinzu kommt, dass die Unternehmen aufgrund der Alterung der Raffineriekapazitäten oft nicht in der Lage sind, zähflüssige Ölsorten zu verarbeiten, die heute durch die Erschöpfung schwefelarmer Ölfelder immer weiter verbreitet werden. Beide Faktoren tragen zum wachsenden Bedarf bei, neue Infrastrukturen für die Erdölraffination zu bauen oder bestehende zu modernisieren.

Überkapazitäten und Abschreibung der Infrastruktur können zur Konsolidierung der Produktionsaktivitäten oder zur Schließung bestimmter Raffinerien führen. In einigen Fällen wird die Schließung von Produktionsstätten durch die hohen Kosten verursacht, die zur Einhaltung regionaler Vorschriften erforderlich sind. Die geltenden Vorschriften können von Bundesstaat zu Bundesstaat und sogar auf Bundesstaatsebene in föderalen Ländern wie den Vereinigten Staaten erheblich variieren.

Einige der betrachteten Risiken können durch strategische Investitionen minimiert werden. Investitionen sind jedoch mit Risiken anderer Art behaftet. Beispielsweise kann die Investitionspolitik von Ölraffinerien darauf abzielen, die technologische Basis zu modernisieren, um die Möglichkeit der Verarbeitung von Saueröl zu gewährleisten, aber eine solche Politik ist nur in Märkten gerechtfertigt, die ein bestimmtes Renditeniveau für Crack-Spreads aufrechterhalten. Aus der Sicht eines einzelnen Ölraffinerieunternehmens kann sich die Investition in die Fähigkeit, verschiedene Ölsorten verarbeiten zu können, letztendlich als sowohl eine effektive als auch eine ineffektive Investitionslösung erweisen.

Der Bau neuer Raffinerien wird 2010 fortgesetzt, insbesondere in Entwicklungsländern wie China oder Indien. Allerdings ist zu beachten, dass bei einer Reihe von Bauvorhaben mit einer Verschiebung der Umsetzungstermine zu rechnen ist. Gleichzeitig werden einzelne Projekte wegen sinkender Benzinnachfrage, verschärfter Kreditvergabebedingungen und allgemeiner Unsicherheit über die weitere Entwicklung der Weltwirtschaft storniert. In den USA und europäischen Ländern sieht die Situation etwas anders aus. Die Erhöhung der Ölraffinationskapazität erfolgt nicht durch den Bau neuer Anlagen, sondern durch die Erhöhung der Kapazität bestehender Unternehmen. Darüber hinaus verfügen viele Unternehmen nicht über die Mittel, um ihre alternde Infrastruktur ordnungsgemäß zu warten. Daraus ergibt sich eine paradoxe Situation – die Branche zeichnet sich vor dem Hintergrund des immer dringlicher werdenden Problems der Alterung der Kapazitäten durch das Vorhandensein erheblicher Produktionspotenziale aus.

Risiken im Bereich Oilfield Services

Die Entwicklung von Oilfield Services wird weiterhin durch den Wettbewerb zwischen den Teilnehmern bei der Entwicklung und Beherrschung neuer Technologien vorangetrieben. Gleichzeitig verlagert sich im betrachteten Segment der Schwerpunkt hin zum Auf- und Ausbau von Partnerschaften mit Unternehmen, die in der Exploration und Produktion von Kohlenwasserstoffen tätig sind. Die Risiken im Bereich Oilfield Services sind nicht weniger bedeutend als diejenigen, mit denen sich die Teilnehmer in anderen Segmenten auseinandersetzen müssen. Nachfolgend finden Sie Informationen zu den wichtigsten Risiken für Ölfeld-Serviceunternehmen. Die Risiken sind nach Wichtigkeit geordnet.

Neue betriebliche Schwierigkeiten, einschließlich solcher im Zusammenhang mit der Arbeit unter unerforschten Bedingungen

Das Risiko neuer Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Betriebstätigkeit, auch bei unerforschten klimatischen Bedingungen, ist für die Teilnehmer des betrachteten Segments von großer Bedeutung. Immer mehr Oilfield Service-Unternehmen verlagern ihre Aktivitäten in Regionen im Ausland mit extremen Umweltbedingungen. Die Besonderheiten des Steuerregimes, die vorherrschende Geschäftspraxis und die Problematik der Rekrutierung von Personal zu Lasten der lokalen Bevölkerung bei Auslandsaktivitäten können sich direkt auf die Höhe der operationellen Risiken des einen oder anderen Oilfield Service . auswirken Unternehmen konfrontiert wird. Zu den Problemen im Zusammenhang mit der Durchführung der operativen Tätigkeiten zählen auch die hohe Komplexität des Projekts, die Abgelegenheit der geografischen Lage, die Notwendigkeit des Einsatzes neuer Technologien und die Möglichkeit negativer Umweltauswirkungen. Darüber hinaus wird es heute immer dringlicher, die Interessen der Betreibergesellschaften mit den Interessen der als Auftragnehmer agierenden Oilfield Service-Unternehmen in Einklang zu bringen.

Eindämmung steigender Kosten

Der Umsetzungsplan für ein Projekt sollte Maßnahmen zur Kostensenkung auf allen Ebenen der Lieferkette beinhalten. Eine qualitativ hochwertige Projektumsetzung ist der Schlüssel zur Erzielung von Gewinn. Mit zunehmender Komplexität der Projekte wird deren Umsetzung riskanter und schwieriger – sowohl im Hinblick auf die Einhaltung von Terminen und genehmigten Budgets als auch im Hinblick auf ein angemessenes Maß an Qualität und Arbeitssicherheit.

Fertigungs- und Maschinenbauunternehmen haben bei der Entscheidung über eine Bezugsquelle in der Regel mehr als eine Option. In diesem Zusammenhang berechnen immer mehr Ölfeld-Serviceunternehmen die relativen Kosten, um sicherzustellen, dass sie im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit die gesetzlichen Anforderungen erfüllen. Sie verlagern ihre Produktionsaktivitäten häufig in Entwicklungsländer, in denen die Kosten für Einhaltung, Herstellung und dergleichen niedriger sein können. Gleichzeitig sollten bei der Übertragung von Betrieben in Offshore-Gerichtsbarkeiten lokale rechtliche Anforderungen beim Abschluss von Verträgen mit NOCs in Regionen wie Südamerika und Afrika berücksichtigt werden. Die weltweite Finanzkrise hat dazu beigetragen, dass sich die Praxis der Anwendung solcher Anforderungen auf gesetzlicher Ebene verfestigte und damit die Liste der Risiken erweitert wurde, mit denen Oilfield Service-Unternehmen konfrontiert sind. Im Falle eines Verstoßes gegen diese Vorschrift kann die Regierung des Landes, in dem die Tätigkeit des Oilfield Service-Unternehmens konzentriert ist, ein Bußgeld verhängen, es zu einer Änderung der Vertragsbedingungen zwingen usw. - bis hin zu einer Verpflichtung zur seine Aktivitäten im Land beenden.

Darüber hinaus wird die Zunahme der Gesetzgebung wahrscheinlich die Bohrkosten infolge verstärkter Inspektionen und Zertifizierungen sowie der Redundanz von Ausrüstung erhöhen. Zum Beispiel wird erwartet, dass Gerätehersteller von Produktionsumrüstung, Backup und beschleunigten Abschreibungsprozessen profitieren. Die Gesamtnachfrage nach Dienstleistungen und Ausrüstung könnte jedoch sinken, wenn steigende Kosten und eine sich verschlechternde Wirtschaftsleistung die Betreiber zu Kostensenkungen zwingen. Ein Anstieg der Betriebskosten in solchen Regionen kann dazu führen, dass einige Mittel in nationale oder entwickelte internationale Märkte umgeleitet werden.

Gegenseitige Vervielfältigung von Dienstleistungen internationaler Öl- und Ölfeld-Serviceunternehmen

Um die mit der Kostensenkung verbundenen Risiken zu minimieren, haben einige Oilfield Service-Gesellschaften Produktionseinheiten konsolidiert oder Vermögenswerte verkauft oder strategische Akquisitionen getätigt, um ihre Marktposition zu stärken. Ausgewählte Oilfield Service-Unternehmen haben eine Reihe von Maßnahmen zum Ausbau der Spezialisierung in Bereichen umgesetzt, die traditionell als integraler Bestandteil der Kernaktivitäten von IOCs wahrgenommen werden. Dies geschah, um das Leistungsspektrum der Oilfield Service-Unternehmen zu erweitern. Infolgedessen gibt es heute eine gegenseitige Verdoppelung der Dienstleistungen internationaler Öl- und Ölfeld-Serviceunternehmen. Um die eigene Position im Wettbewerb mit MNCs zu stärken, haben einige NSC Joint Ventures mit nicht konkurrierenden Unternehmen gegründet, obwohl gemeinsame Aktivitäten auf internationaler Ebene mit rechtlichen, politischen und wirtschaftlichen Risiken behaftet sind. Diese Risiken erfordern ein effektives Management sowohl intern (d. h. direkt durch die an gemeinsamen Aktivitäten beteiligten Unternehmen) als auch außerhalb des Joint Ventures (d. h. im Zusammenspiel mit NOCs und lokalen Behörden). Vor dem Hintergrund der weiter sinkenden Profitabilität in diesem Segment werden viele Oilfield Service-Unternehmen gezwungen sein, mit dem Übergang zum Risikomanagement im Rahmen neuer Betriebsmodelle nach neuen Wegen zur Sicherung der operativen Profitabilität zu suchen.

Verschlechterung der finanziellen Bedingungen für Unternehmen

Die Verschärfung der Steuervorschriften ist ein weiteres Problem für Unternehmen im Bereich Oilfield Services. Ölfeld-Dienstleistungsunternehmen, von denen die meisten in internationalen Partnerschaften tätig sind, sehen sich in einer komplexen Lieferkette, die unter verschiedenen Steuersystemen operiert, zunehmend mit steigenden Steuerbelastungen sowie steigenden Steuerkosten konfrontiert. Einige NSCs verlegen ihren Hauptsitz in Rechtsordnungen mit günstigeren Steuersystemen. Wir gehen davon aus, dass sich dieser Trend auch in Zukunft fortsetzen wird, da Länder ihre derzeitigen Steuersysteme angesichts von Wechselkursschwankungen und veränderten Marktbedingungen überarbeiten.

Veraltete Öl- und Gasinfrastruktur

Die Ausrüstungs- und Wartungskosten sowie die sicherheitsbezogenen Kosten werden in ihrem derzeitigen Tempo weiter steigen. Das Risiko aus dem Verfall von Öl- und Gasinfrastrukturanlagen wurde in diesem Jahr nicht in die Top Ten aufgenommen, seine Relevanz für das betrachtete Segment ist jedoch aufgrund der Notwendigkeit einer regelmäßigen Wartung der alternden Öl- und Gasinfrastruktur nach wie vor hoch . Fragen der Infrastruktur- und Ausrüstungssicherheit werden zweifellos in vollem Umfang relevant bleiben.

Klimawandel und Umweltprobleme

Für einen erheblichen Teil des Oilfield Services-Segments, der versucht, seine Beteiligung an der Wertschöpfungskette im täglichen Betrieb zu stärken, sind Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsfragen der Mitarbeiter wichtiger geworden. Da sich Tiefsee-Offshore-Produktionssysteme entwickeln und Ölfelder unter extremen natürlichen Bedingungen oder abgelegenen Regionen erschlossen werden, werden Ölfeld-Serviceunternehmen gezwungen sein, bestehende neu zu bewerten und neue Wege zu finden, um Risiken zu reduzieren und die potenziellen Umweltauswirkungen ihres Betriebs besser zu kontrollieren.

Beschreibung des Aufbaus der Risikolandkarte

In dieser Risikokarte ist auf der vertikalen Achse die Wahrscheinlichkeit oder Häufigkeit und auf der horizontalen Achse die Wirkungsstärke oder Signifikanz aufgetragen. In diesem Fall Eintrittswahrscheinlichkeit das Risiko steigt bei Bewegung entlang der vertikalen Achse von unten nach oben und Risiken ausgesetzt nimmt entlang der horizontalen Achse von links nach rechts zu.

Arabische Ziffern auf der Karte - Gefahrenbezeichnungen, die in vier Kategorien eingeteilt wurden Relevanz und sechs Kategorien Wahrscheinlichkeiten, und so dass jeder Kombination von Wahrscheinlichkeit / Signifikanz eine Risikoart zugeordnet wurde.

Eine solche Klassifizierung, bei der jedes Risiko in eine spezielle separate "Box" eingeordnet wird, ist nicht obligatorisch, vereinfacht jedoch den Prozess der Prioritätensetzung und zeigt die Position jedes Risikos im Verhältnis zu den anderen an (erhöht die Auflösung dieser Methode). Die fette gestrichelte Linie ist die kritische Grenze der Risikotoleranz.

Wenn kritische Risiken identifiziert werden, werden Szenarien (Kausalität von Prozessen, Ereignissen und bestehende Risikofaktoren), die zu Risiken oberhalb dieser Grenze führen, als nicht tolerierbar angesehen.

Bei der Entwicklung einer Risikominderungsstrategie, beispielsweise für identifizierte unerträgliche Risiken, ist es vor der Annahme dieser Strategie erforderlich, zu verstehen, wie diese Risiken gemindert oder übertragen werden können, während Risiken unterhalb der Grenze routinemäßig beherrschbar sind.

Erstellen einer Risikokarte

Im Allgemeinen ermöglicht der Risikokartierungsprozess:

Risiken hervorheben

Risiken priorisieren

quantifizieren (in Klassen einteilen) die Risiken der Organisation.

Um eine Risikolandkarte zu erstellen, können Sie sich bewerben:

Interview

formalisierte und nicht formalisierte Fragebögen

Branchenbewertungen und Studien

Analyse der Unternehmensdokumentation

numerische Schätzmethoden

Wichtige Schritte im Selbstrisiko-Mapping-Prozess

Grundschulbildung

Analysegrenzen definieren

Aufstellung des Teams

Szenarioanalyse und Ranking

Definition der Grenzen der Risikotoleranz

einen Aktionsplan erstellen

Quantifizierungs- und Modellierungstechnologien

Bei der Definition von Grenzen muss ein Gleichgewicht gefunden werden zwischen:

Weite der Grenzen

Informationstiefe

den Wert der Informationen, die aus dem Risikokartierungsprozess gewonnen werden.

Szenarioanalyse und Risikorangliste

Thema 5 Risikomanagementtechniken

1. Klassifizierung von Risikomanagementmethoden

2. Methoden zur Risikovermeidung

3. Methoden der Risikolokalisierung

4. Methoden der Risikoverteilung (Verteilung)

5. Methoden des Risikoausgleichs

1. Klassifizierung von Risikomanagementmethoden

An sich sind die Methoden des Risikomanagements recht vielfältig. Dies ist auf die Mehrdeutigkeit des Risikobegriffs und das Vorhandensein einer Vielzahl von Kriterien für deren Einstufung zurückzuführen. Im nächsten Abschnitt dieses Kapitels werfen wir einen genaueren Blick auf die grundlegenden Methoden, beschränken uns hier jedoch auf einen kurzen Überblick.

Erstens können Ansätze zum Risikomanagement wie folgt als Methoden zur Minimierung der negativen Auswirkungen von unerwünschten Ereignissen gruppiert werden.

Methoden des Risikomanagements vor dem Ereignis- Vorab ergriffene Maßnahmen zur Änderung der wesentlichen Risikoparameter (Eintrittswahrscheinlichkeit, Schadenshöhe). Dazu gehören Methoden der Risikotransformation (Risikokontrolle, Risikokontrolle zur Verlustbegrenzung), die hauptsächlich mit der Verhinderung der Risikorealisierung verbunden sind. In der Regel sind diese Methoden mit der Durchführung von Präventivmaßnahmen verbunden.

Techniken des Risikomanagements nach dem Ereignis- nach Eintritt des Schadens durchgeführt und darauf abzielt, die Folgen zu beseitigen. Diese Methoden zielen auf die Bildung von Finanzierungsquellen zur Deckung des Schadens ab. Dies sind hauptsächlich Methoden der Risikofinanzierung (Risikofinanzierung, Risikofinanzierung zur Deckung von Verlusten).

Post-Event- und Pre-Event-Methoden werden in der allgemeinen Methodenrichtung kombiniert Vergütung.

Risikomanagementmethoden lassen sich in vier Gruppen einteilen:

Methoden der Risikoaversion;

Methoden der Risikolokalisierung;

Methoden zur Risikoableitung;

Methoden zur Risikokompensation.

Methoden der Risikoaversion beinhalten:

Ausschluss riskanter Situationen aus dem Geschäft;

Vermeidung von Transaktionen mit unzuverlässigen Partnern, Kunden;

Verweigerung von Dienstleistungen unbekannter oder unseriöser Firmen;

Innovations- oder Investitionsprojekte ablehnen, wenn sie auch nur die geringste Unsicherheit über eine erfolgreiche Umsetzung verursachen.

Entscheidet sich die Geschäftsleitung, Versicherungen als "Ausweichmanöver" zu nutzen, ist es notwendig, ein umfassendes Schutzprogramm zu entwickeln und nicht einzelne Berufungen an eine Versicherungsgesellschaft.

Verfügt das Unternehmen nicht über ausreichende Mittel für einen umfassenden Versicherungsschutz, gilt es die Risiken, deren Umsetzung mit den größten Schäden verbunden ist, aufzuzeigen und zu versichern.

Risikolokalisierungsmethode

Gilt nur, wenn die Gefahrenquellen eindeutig identifiziert werden können.

Die gefährlichsten Bereiche des Produktionsprozesses werden lokalisiert und kontrolliert, das finanzielle Risiko wird reduziert.

Eine ähnliche Methode wird von großen Unternehmen verwendet, um innovative Projekte umzusetzen, neue Produkttypen zu beherrschen usw.

Im einfachsten Fall wird zur Lokalisierung des Risikos eine spezialisierte Einheit in der Unternehmensstruktur geschaffen, die das Projekt umsetzt.

Methoden zur Risikoableitung (Ausbreitung)

Sie sind flexiblere Management-Tools. Einer davon betrifft die Risikoverteilung zwischen strategischen Partnern. Als Partner können sowohl andere Unternehmen als auch Einzelpersonen auftreten. Hier können Aktiengesellschaften, Finanz- und Industriekonzerne gegründet werden. Unternehmen können sich Konsortien, Verbänden, Konzernen anschließen.

Den Zusammenschluss von Unternehmen zu einem oder zu einer Gruppe nennt man Integration .

Es gibt vier Hauptarten der Risikointegration:

(Rück-)Integration - nimmt Verbindung mit Lieferanten an;

(direkte) Integration - impliziert die Verbindung mit Vermittlern, die ein Vertriebsnetz für den Verkauf der Produkte des Unternehmens bilden;

horizontale Integration - beinhaltet die Verbindung mit Wettbewerbern; in der Regel werden solche Vereinigungen gegründet, um die Preispolitik zu koordinieren, Wirtschaftszonen abzugrenzen, gemeinsame Aktionen durchzuführen;

vertikale Integration Ist ein Zusammenschluss von Organisationen, die verschiedene Arten von Aktivitäten durchführen, um gemeinsame strategische Ziele zu erreichen.

Eine andere Art von Risikoableitungsmethoden ist Diversifikation .

bedeutet eine Zunahme der Vielfalt von Aktivitäten, Märkten oder Lieferketten.

Diversifizierung der Beschaffung- Dies ist eine Erhöhung der Lieferantenanzahl, die es ermöglicht, die Abhängigkeit des Unternehmens von einem bestimmten Lieferanten zu schwächen. (Terminüberschreitung, höhere Gewalt, Insolvenz, etc.)

Diversifizierung des Absatzmarktes(Marktentwicklung) - beinhaltet den Vertrieb der Fertigprodukte des Unternehmens auf mehrere Märkte oder Gegenparteien. In diesem Fall wird das Scheitern in einem Markt durch den Erfolg in anderen ausgeglichen.

Diversifizierung der wirtschaftlichen Aktivitäten - impliziert

Erweiterung der Produktpalette, der angebotenen Dienstleistungen und der eingesetzten Technologien. Treten Probleme beim Verkauf eines Produkttyps auf, kann die Organisation Verluste mit Hilfe anderer Managementbereiche ausgleichen oder sogar in eine andere Branche wechseln.

Risikoableitung bei der Bildung eines Anlageportfolios

beinhaltet die gleichzeitige Umsetzung mehrerer Projekte, die sich durch eine geringe Kapitalintensität auszeichnen. Es kann genannt werden Diversifikation der Anlagen.

Risikokompensationsmethoden

Diese Methodengruppe bezieht sich auf proaktive Managementmethoden.

(Änderungsmanagement).

1.MITstrategische Planung besonders effektiv, wenn

Die Strategieentwicklung zieht sich durch alle Bereiche des Unternehmens.

Entwicklung eines Komplexes von Ausgleichsmaßnahmen, Bildung und Verwendung von Reserven.

Die Risk Map kann nicht nur eine Liste wahrscheinlicher Probleme des Unternehmens für deren Überwachung und Steuerung werden, sondern auch ein Instrument zur Umsetzung der Strategie. Das Management kann eine mögliche Kartenprojektion in mehreren Jahren vorhersagen. Lassen Sie uns ein konkretes Beispiel für eine Risikolandkarte geben.

Die Struktur des fraglichen Unternehmens umfasste mehrere Tochtergesellschaften sowie eine Unterholding, in der ich als CFO tätig war. Die kontrollierten Unternehmen führten eine Vielzahl von Tätigkeiten aus, darunter Produktion und Dienstleistungen im Rahmen von Handelsvertreterverträgen. Die Gesamteinnahmen der Holding beliefen sich auf mehrere Milliarden Rubel im Jahr.

In einem Subholding-Verfahren war ziemlich formalisiert. Für alle Tochtergesellschaften haben die Gesellschafter allgemeine Regeln zur Erstellung einer Risikolandkarte eingeführt. Es legte die Methodik für seine Erstellung, die Bedingungen und die verantwortlichen Personen fest. Sonderleistungen für hatte nicht. Hauptverantwortung für Risikokartierung in der Unterholding wurde der Finanzabteilung zugeordnet, in Tochtergesellschaften - den Leitern der Finanzdienstleistungen. Auf Seiten der leitenden Organisation wurde diese Arbeit von einer Person durchgeführt - dem Direktor der Finanzabteilung.

Jedes Jahr füllten die Unternehmen der Gruppe eine spezielle Tabelle aus, die alle Risiken abdeckte, denen sie ausgesetzt sind, nicht nur ... Aus Gründen der Vertraulichkeit kann ich keine konkreten Geschäftsrisiken angeben, daher gebe ich in der Tabelle ein bedingtes Beispiel.

Risikokartierung

Tisch... Informationen zur Erstellung einer Risikolandkarte

Angenommen, eine der Tochtergesellschaften mit einem Umsatz von 1 Milliarde Rubel hat vier Hauptrisiken. Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist ein subjektiver Faktor, dessen Wert von einem Sachverständigen bestimmt wird. Die Spalte „Auswirkungsgrad des Risikos“ gibt an, welcher Finanzindikator direkt vom Risiko betroffen ist. Dies ist wichtig, da der Grad der Auswirkung auf verschiedene Indikatoren (Umsatz, Gewinn, Kassenbestand) nicht miteinander verglichen werden kann.

Anschließend werden die Risiken nach Kosten geordnet, die anhand der in der Tabelle angegebenen Daten wie folgt berechnet werden: Eintrittswahrscheinlichkeit × Grad der Auswirkung. Das resultierende Ergebnis wird in eine Risk Map überführt (Beispiel für eine Risk Map siehe unten). Die bedeutendsten Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit sind rot markiert.

Die Differenz zwischen den Zonen in der Holding wurde durch die Wesentlichkeit des Risikos (aus dem Erlös) bestimmt, das von den Mitarbeitern des Finanzdienstes der Verwaltungsgesellschaft fachmännisch berechnet wurde. Zum Beispiel könnten Risiken mit einem Wert von mehr als 50 Millionen Rubel in den roten Bereich fallen, weniger als 3 Millionen Rubel in den grünen Bereich und der Rest in den gelben Bereich.

Bild 1

Risikomanagementsystem

Zur Überwachung der Aktivitäten unserer Tochtergesellschaften haben wir alle zwei Monate operative Ausschüsse abgehalten. Zu ihrer Zusammensetzung gehörten notwendigerweise die finanziellen und operativen Direktoren der Gruppe. Die Positionen aus dem roten Bereich der Karte wurden bei jedem solchen Treffen notwendigerweise ausgesprochen. Darüber hinaus tagte der Vorstand auch alle zwei Monate in der Subholding der Tochtergesellschaften. Vor jeder Sitzung wurde notwendigerweise eine Sitzung des Betriebsausschusses organisiert, in der alle Tagesordnungspunkte des kommenden Verwaltungsrats detailliert ausgearbeitet wurden. Als CFO der Subholding musste ich an all diesen Aktivitäten teilnehmen. Dank dessen habe ich bei der Erstellung einer zusammenfassenden Risikokarte deren Wesen verstanden und wusste, was wirklich getan wurde, um sie zu verhindern. Einerseits nahm diese Praxis enorm viel Zeit in Anspruch, andererseits wurde sie in eine detaillierte Kenntnis der Geschäfte jedes Unternehmens „investiert“.

Zum Jahresende wurden alle eingegangenen Informationen zu Risiken in der Sitzung des Prüfungsausschusses diskutiert, vom Holding-Vorstand beraten und dem Vorstand vorgelegt. Dazu erstellten die Spezialisten des Finanzblocks eine ausführliche Präsentation, in der sie die Dynamik der Risikolandkarte für das Jahr aufzeigten, über die größten Risiken und Möglichkeiten zu deren Minimierung sprachen. Nehmen wir an, die Risiken 1 und 2 aus unserer Tabelle könnten darunter sein. Darüber hinaus haben wir die Anzahl der nicht realisierten Risiken und deren Kosten im Vergleich zu denen, die den Schaden verursacht haben, notiert.

Wurde beispielsweise nach den Ergebnissen einer Betriebsprüfung die Gewinnsteuer nicht zusätzlich veranlagt, galt dieses Risiko als unrealisiert. Wenn wir sahen, dass ein gewisses Risiko nicht eliminiert werden kann, haben wir es akzeptiert und als unser Geschäft innewohnend in der Landkarte belassen. Diese Kategorie würde das Risiko „Umsatzrückgang aufgrund des starken Wettbewerbs und der begrenzten Anzahl von Kunden auf dem Markt“ umfassen, das in der betrachteten Tabelle angegeben ist.

So wurde der Risikomanagementprozess aufgebaut. Doch wie sich herausstellte, reichte dies nicht aus, um die Ziele zu erreichen. Die Aktionäre haben die Unterholding auf ein bestimmtes Niveau des Jahresgewinns festgelegt und am Ende des ersten Quartals haben wir erkannt, dass wir aufgrund neuer Faktoren und veränderter Marktbedingungen die gestellte Aufgabe nicht erfüllen. Wir haben auch gesehen, dass bei der Erarbeitung einer Strategie die jeweilige Abteilung selbst die Geschäftsrisiken analysiert. Es stellte sich heraus, dass dieser Prozess dupliziert wird – bei der Berichterstattung an die Aktionäre und bei der Ausarbeitung einer Strategie. Wir haben uns entschieden, die Effizienz der Nutzung der gesammelten Risikodaten innerhalb der Unterholding zu verbessern, und haben zwei Bereiche identifiziert: strategisch und operativ. Die Aktionäre stimmten unserem Vorschlag zu.

Risikokarte und SWOT-Analyse

Im Zuge der Diskussion einer bestehenden Strategie haben wir eine Studie zu den Hauptrisiken durchgeführt und SWOT-Analyse des Projekts ... Es war zwar nicht vollständig mit der Erstellung einer Risikolandkarte verbunden, sondern diese Aktivitäten wurden parallel durchgeführt. In unserem Fall geschah dies aufgrund der Besonderheiten der Strategie selbst. Tatsache ist, dass es hauptsächlich auf den Kauf neuer Unternehmen abzielte, da alle bestehenden Unternehmen stabil arbeiteten und ein explosives Wachstum für sie unerreichbar war.

Anschließend erstellte das Management auf Basis der bestehenden Risk Map und des geprüften Jahresabschlusses ein „Risk-Return“-Diagramm für die Subholding. Die folgende Abbildung zeigt das bedingte Beispiel. Lassen Sie uns herausfinden, wie man es benutzt.

Figur 2.

Möglicher aktueller Zustand des Unternehmens (in Abb. 2 mit rotem Stern gekennzeichnet). Wir verwenden Margin by EBITDA für das letzte Berichtsjahr (oder Prognose für das laufende) entlang der vertikalen Achse und entlang der horizontalen - führen wir eine Gesamtbewertung aller Unternehmensrisiken gemäß der erstellten Karte durch. Als Beispiel werden mögliche Positionen auf der Karte gezeigt. Nehmen wir an, ein Unternehmen kann mit hohen Geschäftsrisiken operieren und relativ geringe Margen haben. Oder eine unzureichende, aber stabile Marge mit geringem Risiko haben. Diese Analyse scheint einfach, aber in meiner 20-jährigen Karriere im Finanzwesen habe ich sie nicht oft gesehen.

Wir schätzen die Position des Unternehmens in einigen Jahren (in Abb. 2 mit einem grünen Stern markiert) auf Basis einer Entwicklungsstrategie für drei oder fünf Jahre. Eine Einschätzung des zukünftigen Risikogrades kann durch Stresstests des Finanzmodells gewonnen werden. Es ist auch ratsam, die subjektive Meinung des Managements heranzuziehen, da das Verständnis des Geschäfts wichtiger sein kann als mechanische Überprüfungen. Der Aktionär benötigt, dass sich die Gesellschaft gemäß dem Zeitplan nach links und oben bewegt. In diesem Fall sollte in der letzten Phase ein Aktionsplan entwickelt werden, der diesen Transfer sicherstellt.

Somit wird die Risikolandkarte nicht nur zu einer Liste wahrscheinlicher Probleme für deren Überwachung und Steuerung, sondern zu einem Werkzeug zur Umsetzung der Strategie. Das Management kann eine mögliche Kartenprojektion in mehreren Jahren vorhersagen. In diesem Zusammenhang lohnt es sich, nicht die gesamte Risk Map zu verwenden, sondern nur die Positionen, die im gegebenen Beispiel auf der Risk Map rot dargestellt sind. Sie beeinflussen vor allem das Ergebnis und den Erfolg der Strategieumsetzung.

Risikokarte und operative Planung

Zu Beginn des zweiten Quartals des Berichtsjahres haben wir beim Jahresüberschuss ein hohes Risiko der Nichterfüllung des Budgetziels prognostiziert. Um einen Maßnahmenplan zu erarbeiten, der erforderlich ist, um dies zu verhindern, haben wir die bestehende Risikolandkarte als Grundlage genommen. Tatsächlich wurde bis Mitte des Jahres eine detaillierte zusätzliche Analyse aller ergebniswirksamen Risiken für alle Gesellschaften des Konzerns durchgeführt. Erinnern wir uns an unser bedingtes Beispiel im ersten Teil des Artikels, dann hat die Tochtergesellschaft in einer weiteren Analyse noch einmal alle Faktoren untersucht, die zu einem Gewinnrückgang führen könnten, und beispielsweise sechs weitere Risiken identifiziert. Jeder von ihnen war einzeln nicht signifikant genug, um in die rote Zone zu gelangen. Als jedoch alle Risiken realisiert wurden, wurde die pessimistischste Prognose des Nettogewinnindikators zum Jahresende erhalten. Wenn wir also im ersten Fall mit Makrorisiken gearbeitet haben, um deren Management mit der aktuellen Strategie zu "kombinieren", dann haben wir hier die Mikrorisiken analysiert, die das Ergebnis dieses Jahres beeinflussen. Darüber hinaus mussten wir im Gegensatz zu den bisher üblichen jährlichen oder vierteljährlichen Manipulationen mit der Risikolandkarte die Situation für jede Organisation bis zum Jahresende monatlich überwachen. Für eine solche Analyse haben wir Tabelle 1 verwendet. Gleichzeitig wurde sie für die nächste Sitzung des Betriebsausschusses aktiv korrigiert - Risiken, die aufgrund der ergriffenen Maßnahmen geschlossen wurden, verschwanden, während andere auftraten. Auch die Wahrscheinlichkeit ihrer Umsetzung hat sich im Zusammenhang mit der veränderten Einschätzung des Managements und damit der Jahresergebnisprognose geändert.

Während also zuvor die Gesellschaften der Gruppe lediglich über die bestehende Risikolandkarte berichteten und mit uns einen Maßnahmenkatalog besprachen, wurde nun kontinuierlich und aktiv damit gearbeitet. Die angekündigten Maßnahmen zur Risikominimierung wurden sofort umgesetzt, und alle Aufmerksamkeit galt nur den Maßnahmen, die den Gewinn der Organisation beeinträchtigen. Damit erreichte zum Ende des dritten Quartals des Berichtsjahres die Ergebnisprognose das Budgetniveau und am Ende der Periode wurde der Planwert erreicht.

Vertreter unterschiedlicher Wirtschaftszweige – darunter auch unsere Kunden – stellen uns als Risikomanagementberater häufig die Frage: Gibt es für Laien einfache und intuitive Methoden, um die Risiken bei der Entwicklung neuer strategischer Geschäftsbereiche, große Investitionsvorhaben etc. Es kommt vor, dass im Prozess der Strategieentwicklung bis zu zehn mögliche Strategien evaluiert werden. Jeder von ihnen hat seine eigenen, oft katastrophalen Risiken. Gibt es also eine Möglichkeit, die Geschäftsrisiken Ihres Unternehmens schnell und präzise auf strategische Ziele abzubilden? Wie beschreibt man auf mehreren Seiten die Details dieser Risiken sowie die Zusammensetzung von Maßnahmen zu deren Reduzierung oder Beseitigung, wie legt man Zeitrahmen für die Arbeitsleistung, Erfolgsmaßstäbe und für die erfolgreiche Umsetzung verantwortliche Akteure fest und verteilt sie?

Dies kann durch die Erstellung einer Risikokarte Ihres Unternehmens oder einer separaten strategischen Ausrichtung für die Geschäftsentwicklung erfolgen.

Was ist eine Risikokarte und wie ist sie nützlich?

Die Risikokarte ist eine grafische und textliche Beschreibung einer begrenzten Anzahl von Risiken einer Organisation in einer rechteckigen Tabelle, entlang deren einer "Achse" die Stärke der Auswirkung oder Bedeutung des Risikos und auf der anderen die Wahrscheinlichkeit angegeben ist oder Häufigkeit seines Auftretens. Abbildung 1 zeigt ein spezielles Beispiel für eine Risikolandkarte.

hdann können Sie es selbst tun: den Prozess der Erstellung einer Risikokarte.

Im Allgemeinen ist der Risk-Mapping-Prozess Teil einer systematischen Methodik, die alle Aspekte der Unternehmensaktivitäten abdeckt und es Ihnen ermöglicht, die Risiken einer Organisation zu identifizieren, zu priorisieren und zu quantifizieren (in Klassen aufzuteilen). Zu den Methoden, die von Beratern zur Erstellung einer Risikolandkarte verwendet werden, gehören Interviews, formelle und informelle Fragebögen, Branchenumfragen und -studien, die Analyse der Dokumentation des Unternehmens, numerische Bewertungsmethoden usw. Es ist darauf hinzuweisen, dass bei der Beurteilung finanzieller Risiken die quantitative Analyse des Jahresabschlusses der Gesellschaft von Bedeutung ist. Natürlich bestimmen die individuellen Eigenschaften des Kundenunternehmens und seine Bedürfnisse die geeignete Methode der Datenerhebung und -analyse.

Wir beschreiben ein Beispiel für einen Selbstrisiko-Mapping-Prozess zur Identifizierung kritischer Risiken für eine Organisation (jene, die die Existenz der Organisation bedrohen) und heben nur die wichtigsten Schritte hervor. Zu diesen Schritten gehören die Erstschulung, das Definieren von Analysegrenzen, Teambildung, Zeithorizonte, Szenarioanalyse und Ranking, das Definieren von Risikotoleranzgrenzen, die Planung eines Aktionsplans sowie quantitative und Modellierungstechniken.

Grundausbildung.

Bei der Erstellung einer Risikolandkarte einer Organisation ist es sehr wichtig, dass mindestens ein oder zwei Mitarbeiter des Unternehmens in den Grundlagen des Risikomanagements geschult werden. Sie werden außerdem dazu beitragen, den Dialog zwischen den Teammitgliedern herzustellen und das gesamte Team während des Mapping-Prozesses zu führen. Dazu ist eine Vorschulung erforderlich, die ein bis fünf Tage dauern kann. Die besten Ergebnisse werden unserer Erfahrung nach mit der Dauer der Orientierungsworkshops von zwei bis drei Tagen erzielt. Die Rolle eines so geschulten Unternehmensmitarbeiters ist der Manager des Risk-Mapping-Prozesses im Unternehmen, der das Team ständig auf das gewünschte Ziel ausrichtet. In Fällen, in denen spezielle Fachkenntnisse erforderlich sind, kann ein Experte in das Team aufgenommen werden. Verfügt Ihre Organisation über viele kompetente Spezialisten, stärkt dies natürlich das Team.

Vertrauen Sie die Arbeit nicht Laien an. Wenn Sie keine Berater kontaktieren möchten, schulen Sie Ihre Mitarbeiter.

Analysegrenzen.

Die Analysegrenzen, die definieren, welche Bereiche von Geschäftsentscheidungen vom Mapping betroffen sind, werden frühzeitig im Prozess festgelegt. Auch Risikomanagementberater tun dies in der ersten Phase der Unternehmensbefragung. In diesem Beispiel definieren wir Grenzen als Identifikation, Priorisierung und Verständnis aller Risiken, die das Erreichen der strategischen Unternehmensziele bei der Umsetzung eines spezifischen strategischen Plans behindern. Beachten Sie, dass der Analyseumfang so breit oder eng sein kann, wie dies von der Organisation gewünscht wird. Es muss jedoch ein Gleichgewicht zwischen der Breite der Grenzen, der Informationstiefe und dem Wert der Informationen gefunden werden, die aus dem Risikokartierungsprozess gewonnen werden. Beispielsweise kann der Wert einer Risk Map für das gesamte Unternehmen deutlich geringer sein als der Wert von Risk Maps für jede Geschäftseinheit oder eine beliebige Geschäftseinheit des Unternehmens und möglicherweise auch umgekehrt.

Entscheiden Sie über Ziele, Verfügbarkeit und Kosten der Informationen. Skizzieren Sie dann bereits die Grenzen der Analyse, um eine Risikokarte zu erstellen.

Ausrichten.

Die Zusammensetzung des Teams ist entscheidend für den Erfolg des Risikokartierungsprozesses. Bei der Durchführung von Arbeiten durch professionelle Berater umfasst das Team (Arbeitsgruppe) in der Regel das Top-Management des Unternehmens, d.h. diejenigen Fachleute, die Erfahrung und Fachwissen haben. Bei der Selbstabbildung von Risiken ist der Berater im Wesentlichen die „kollektive Intelligenz“ des Top-Managements der Organisation, geleitet von geschulten Mitarbeitern. Die Erfahrung zeigt, dass ein Team effektiv arbeitet, wenn es aus sechs bis zehn Personen besteht.

Nur durch die Definition der Grenzen der Analyse ist es möglich zu bestimmen, wer in das Team aufgenommen wird. Bei der Erstellung einer strategischen Risikolandkarte eines Unternehmens umfasst das Team beispielsweise den Chief Administrator, den Leiter der Finanzabteilung, den Leiter des Treasury, den Leiter der Rechts-, Kontroll-, IT-Abteilungen, den Leiter der strategischen Planungsabteilung, falls es eine solche im Unternehmen gibt. Verfügt das Unternehmen bereits über eine Risikomanagementabteilung, wird deren Leiter selbstverständlich in die Arbeitsgruppe eingebunden.

Für engere Grenzen, wie die Identifizierung und Abbildung der Risiken einer bestimmten Abteilung oder operativen Geschäftseinheit, besteht das Team aus dem Top-Management des Managementteams der Abteilung. Oder werden die Risiken eines bestimmten Tätigkeitsbereichs, wie zum Beispiel E-Commerce, analysiert, dann wird das Team aus hochrangigen Vertretern der jeweiligen Funktionsbereiche und jener Abteilungen gebildet, deren Interessen betroffen sind.

Vor allem sollte das Team das institutionelle Wissen ihres Unternehmens möglichst repräsentativ repräsentieren und das Top-Management einbeziehen.

Szenarioanalyse und Ranking.

In diesem Schritt führt das Team eine geführte Brainstorming-Sitzung durch, um alle potenziellen Risiken des Unternehmens für eine bestimmte Entwicklungsstrategie und damit einhergehende Szenarien zu identifizieren. Nach der Identifizierung werden Risiken und Szenarien diskutiert, ein Konsens erreicht und eine schriftliche Beschreibung der Szenarien erstellt. Kernpunkte jedes Szenarios sind die „Vulnerabilität“ des Unternehmens (der Risikogegenstand), der „Auslösemechanismus“ (Risikofaktoren) und „Folgen“ (die Höhe der möglichen Verluste).

Schwachstelle oder Risikoobjekt ist der Wert eines Unternehmens, das von Natur aus potenziellen Bedrohungen ausgesetzt ist. Auslösemechanismen (Risikofaktoren) haben negative Folgen für Risikoobjekte. Konsequenzen werden in Art und Ausmaß des Schadens, der sich aus der Verwundbarkeit des gefährdeten Objekts ergibt, und der Art des Auslösemechanismus ausgedrückt. Dabei kommt es vor, dass scheinbar unterschiedliche Szenarien und Auslösemechanismen mit gleichen Folgen für das Risikoobjekt aus der Vogelperspektive zu einem Szenario zusammengefasst werden. Bereits in dieser Arbeitsphase müssen Sie sich bemühen zu verstehen, ob es möglich ist, viele kleine Risiken, die in der Regel von Mitarbeitern der Organisation bei selbständiger Arbeit identifiziert werden, in Gruppen zusammenzufassen, auf deren Grundlage dies kann gemacht werden.

Wenn eine begrenzte Anzahl von Szenarien identifiziert wurde und ein Konsens erreicht wurde, sollte das Team die Szenarien in Bezug auf „Auswirkungen“ und „Wahrscheinlichkeiten“ einstufen. Das Team definiert sowohl Auswirkung als auch Wahrscheinlichkeit in Begriffen, die für die Organisation relevant sind. In qualitativer Hinsicht können die vier Wirkungsstufen beispielsweise in absteigender Reihenfolge als (1) katastrophal, (2) kritisch, (3) signifikant und (4) begrenzt definiert werden. Auch die Wahrscheinlichkeitsränge, von denen es auf unserer Karte sechs gibt, sind qualitativ von „fast unmöglich“ bis „wird fast sicher eintreten“ definiert. Sowohl Wahrscheinlichkeit als auch Bedeutung können grundsätzlich auch von einem Unternehmen quantifiziert werden. Das Team kann jede Quantifizierung verwenden, dieses Verfahren ist jedoch viel komplexer und zeitaufwändiger zu analysieren.

Bestimmung der Grenze der Risikotoleranz.

Die kritische Grenze der Risikotoleranz - eine gestrichelte fette Linie - trennt die Risiken, die derzeit tolerierbar sind, von denen, die eine ständige Überwachung und jetzt erfordern. Geschäftsrisiken oberhalb und rechts der Grenze gelten als „unerträglich“ und erfordern sofortige Aufmerksamkeit des Managements. Bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie ist es ratsam zu verstehen, wie diese verwaltet oder beseitigt werden können, bevor die Strategie angenommen wird. Wird dies nicht zu einer solchen Verringerung der Geschäftsrentabilität führen, dass die Strategie unattraktiv wird? Bedrohungen, die sich unterhalb und links der Grenze befinden, gelten derzeit als tolerierbar (dies bedeutet nicht, dass sie überhaupt nicht bewältigt werden müssen).

Die Risikotoleranzgrenze variiert mit der Risikobereitschaft der Organisation. Bei der Klassifizierung von Risiken nach Signifikanz/Wahrscheinlichkeit ist es auch ohne numerische Bewertung möglich, die Höhe der finanziellen Verluste aus einem bestimmten Risiko grob abzuschätzen, was es ermöglicht, in gewissem Umfang die Risikobereitschaft der Organisation zu bestimmen und die Risikogrenze zu bestimmen Toleranz auf der Karte.

Und hier ist die Risikokarte!

Der letzte Schritt bei der Zuordnung besteht darin, Geschäftsrisiken auf der Grundlage ihrer Auswirkungen und ihres Wahrscheinlichkeitsrangs auf einer Risikokarte zu platzieren, d. h. tatsächlich eine Klassifizierung von Risiken nach zwei Parametern. Im Allgemeinen kann es in einem komplexeren Fall drei oder fünf solcher Parameter geben. Dann geht es nicht ohne Mathematik. In unserem Beispiel gibt es zwei Parameter, und das Team versucht, jedes Risiko in die entsprechende Auswirkungs-/Wahrscheinlichkeitsbox einzuordnen. In diesem Fall fällt nur ein Risiko in eine Zelle.

Es ist wichtig zu verstehen, dass der ultimative Wert der Risikolandkarte einer Organisation nicht in der Bestimmung der genauen Auswirkungen oder Wahrscheinlichkeit einer bestimmten Bedrohung liegt, sondern in der relativen Position einer Bedrohung im Verhältnis zu anderen Bedrohungen und in ihrer Position im Verhältnis zum Risiko Toleranzgrenze. Um nun diese Strategie zu akzeptieren, wenn es uns in Bezug auf die Rentabilität passt, ist es wichtig zu verstehen, wie alle Risiken, die in der rot-lila Zone der "Intoleranz" liegen, in die grüne Zone übertragen werden können.

Aktionsplan.

Risiken, die über der Toleranzgrenze liegen, erfordern jetzt sofortige Aufmerksamkeit. Daher ist es wichtig, spezifische Aktionspläne zu entwickeln, um das Ausmaß oder die Wahrscheinlichkeit von Verlusten aus einem bestimmten Risiko zu reduzieren. Außerdem ist es erforderlich, Ziele und ein Maß zur Beurteilung des Erfolgs des Risikomanagements, den Zeitpunkt der Zielerreichung und die Benennung von Verantwortlichen zu definieren. Der Zweck des Aktionsplans besteht in diesem Fall darin, zu verstehen, wie jedes „nicht tolerierbare“ Risiko weiter nach links und tiefer in den „tolerierbaren Bereich“ verschoben werden kann. Dabei ist zu beachten, dass die Kosten eines solchen Umzugs mit dem daraus resultierenden Nutzen korreliert werden müssen und auch zu berücksichtigen ist, dass eine starke Reduzierung der Risiken des Unternehmens zum Verlust des Großteils seiner Rentabilität führen kann.

Quantifizierung und Modellierung.

Der erforderliche Detaillierungsgrad der Analyse ist für jedes Risiko spezifisch und variiert von einem Risiko zum anderen, hängt jedoch hauptsächlich von den von der Organisation verfolgten Zielen ab. Während westliche Banken bei der Einschätzung möglicher Verluste oft um Bruchteile eines Prozentsatzes kämpfen, brauchen selbst unsere Banken, ganz zu schweigen von den Unternehmen der Realwirtschaft, noch keine solche Genauigkeit. Im Allgemeinen sind bei der Bewertung eines ziemlich breiten Spektrums von Geschäftsrisiken keine nennenswerten Details erforderlich oder können nicht durchgeführt werden. Andere Risiken und Aktionspläne erfordern detailliertere Untersuchungen und Quantifizierungen, als dies durch Fragebögen, Brainstorming-Sitzungen oder die Recherche von Branchendaten usw.

Risiken, die eine zusätzliche Analyse erfordern, erfordern ausgefeilte quantitative Schätzungen und Modellierungstechniken.

Risikolandkarte - Bild oder Prozess?

Aus Sicht der Risikomanagementtechnologie mit dem Aufbau einer Risikolandkarte endet der Managementprozess nicht, sondern beginnt erst. Darüber hinaus ist die Risikolandkarte Ihres Unternehmens ein „lebender Organismus“, der auf getroffene Entscheidungen und durchgeführte Operationen reagiert. Es lebt und entwickelt sich mit der Entwicklung Ihres Unternehmens, mit neuen Chancen treten neue Risiken auf, einige der alten Risiken verlieren ihre Relevanz und werden für Ihr Unternehmen unbedeutend. Daher ist es wichtig, dass der Prozess der Risikokartierung und Verfeinerung der Landkarte in die Maßnahmen der Organisation integriert wird.

Dadurch können die Risiken des Unternehmens so oft wie nötig aktualisiert werden. In der Regel ist der Begriff "geplante Aktualisierung" ein Jahr, manchmal ist er an saisonale Zyklen gebunden, wenn sie im Geschäft stattfinden usw. Wenn jedoch auch schwache Signale über Ereignisse auftreten, die die Risikoobjekte des Unternehmens stark beeinflussen können, sollte deren Auswirkungen auf die Risikolandkarte des Unternehmens ohne Periodizität bewertet werden.

Wertschöpfung für das Unternehmen.

Das Company Risk Mapping soll dazu dienen, bestehende Strategien im Kontext realisierter und nicht realisierter Risiken und Chancen für das Unternehmen zur Erzielung von Profitabilität zu testen sowie Managemententscheidungen bei der Entwicklung neuer strategischer Ausrichtungen zu unterstützen.

Betrachten Sie traditionelle Ansätze für die strategische Planung. Während die meisten Unternehmen eine Form der formalen strategischen Planung durchführen (sie sind alle bekannt), haben Unternehmen keinen Geschäftsprozess zur Identifizierung, Bewertung und Integration von Chancen und Risiken, d.h. eine Art "Lernstrategie". Dies lässt sich gut am Beispiel des E-Commerce veranschaulichen, wo traditionelle strategische Planungsmethoden mit der Geschwindigkeit des Wandels nicht mithalten können. Die Natur des technologischen Wandels lässt vermuten, dass die Grundlagen (Rentabilität und Risiko), die für viele der heutigen Entscheidungen als richtig erachtet werden, sehr wahrscheinlich in sechs Monaten nicht mehr sein werden und keine Ähnlichkeit mit denen in drei Jahren aufweisen werden. ...

Es gibt eine Lücke zwischen denen, die normalerweise den strategischen Planungsprozess durchführen, und denen, die mit Kunden interagieren und im aktuellen Prozess für Gewinne oder tatsächliche Geschäftsverluste verantwortlich sind. Traditionelle „strategische Planer“ stützen sich auf Wissen, das zu einem bestimmten Zeitpunkt verfügbar ist, während lineares Management auf „lebendes“ Wissen basierend auf der tatsächlichen Marktdynamik setzt, was als „lernende Strategie“ bezeichnet werden kann. Der Geschäftserfolg hängt von der Qualität der Entscheidungen ab, die in einer dynamischen Gegenwart getroffen werden. Ein fortlaufender Risk-Mapping-Prozess, der auf die Strategie eines Unternehmens abzielt, kann die Lücke zwischen Strategieplanern und Vorgesetzten schließen oder verringern, einschließlich Live-Marktinformationen darüber, wo der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens tatsächlich realisiert werden kann.

Somit ist Risk Mapping ein leistungsstarkes Analysewerkzeug, um Geschäftsrisiken in einem Unternehmen zu verstehen und zu priorisieren. Darüber hinaus ist die Risikolandkarte in vielen Fällen eine Quelle für die Schaffung des wirtschaftlichen Wertes des Unternehmens, denn Es ist bereits klar, dass diese Methodik über den eigentlichen Risikomanagementprozess hinaus angewendet werden kann. Sie spielt eine wichtige Rolle bei der strategischen und aktuellen Planung, der Umsetzung bestehender und der Bewertung zukünftiger Geschäftsstrategien.

Eine der wichtigsten und zugänglichsten Methoden des Risikomanagements für viele Unternehmer, auch für diejenigen, die keine Spezialisten auf dem Gebiet der Risikoologie sind, ist die Erstellung einer Risikolandkarte. Unternehmer können diese Methode des Risikomanagements bei der strategischen Planung ihres Geschäfts, neuen Investitionsprojekten usw. Schließlich hat ein Unternehmer bei der Planung eines neuen Unternehmens viele Möglichkeiten für Entscheidungen und Prognosen, und es ist einfach nicht angebracht, das mit der Umsetzung dieser Entscheidungen verbundene Risiko nicht einzuschätzen. Tatsache ist jedoch, dass diese Risikobewertung durch die Erstellung einer Risikokarte eher grob und ungefährlich ist.

Die Methode zur Erstellung einer Risikolandkarte ermöglicht es Ihnen, die Risiken, die bei der Umsetzung von Managemententscheidungen eines Unternehmers möglich sind, schnell und präzise zu bewerten.

Eine Risikolandkarte ist eine Darstellung der Hauptzahl der Unternehmensrisiken anhand von Diagrammen und deren Beschreibungen. Die horizontale Achse der Risikokarte zeigt die Schlagfestigkeit, d.h. die Bedeutung des Risikos, und auf der vertikalen Achse ist es üblich, Risiken nach der Häufigkeit ihres Auftretens oder mit anderen Worten nach der Wahrscheinlichkeit des Risikos zu kennzeichnen AO Nedosekin, O.B. Maksimov. Umfassende Bewertung der Finanzlage eines Unternehmens auf Basis eines Fuzzy_Multiple-Ansatzes // www.vmgroup.ru

Sie können eine Vielzahl von Risikokarten mit unterschiedlichen Indikatoren erstellen. Abbildung 5 zeigt eine der Optionen zum Erstellen einer Risikokarte.

Dabei zeigt die vertikale Achse die Wahrscheinlichkeit bzw. Häufigkeit des Risikoeintritts und die horizontale Achse die Bedeutung bzw. Wirkungsstärke des jeweiligen Risikos.

Reis. 5.

Vor der Erstellung einer solchen Risikolandkarte ordnet der Spezialist die bewerteten Risiken zunächst in mehrere Bedeutungskategorien ein. In der Abbildung sind diese Kategorien in römischen Ziffern von I bis IV dargestellt. Dann definiert derselbe Spezialist die Kategorien der Wahrscheinlichkeit der Risiken. In der Abbildung sind die Kategorien der Eintrittswahrscheinlichkeit in lateinischen Buchstaben angegeben. Arabische Ziffern von 1 bis 10 bezeichnen Risiken, die in verschiedene Wahrscheinlichkeits- und Bedeutungskategorien eingeteilt werden. Das Team, das die Risikolandkarte erstellt, muss alle möglichen Unternehmensrisiken identifizieren, die für eine bestimmte Upotenziell sind. Anschließend erstellt das Team eine schriftliche Beschreibung der erhaltenen Skripte. Für die Beschreibung jedes Szenarios ist es wichtig, den Risikogegenstand oder die „Verletzlichkeit des Unternehmens“, die Risikofaktoren oder den „Auslösemechanismus“, die Höhe möglicher Verluste oder die „Risikofolgen“ zu bestimmen. Der nächste Schritt für das Team besteht darin, jedes Szenario zu bewerten. Das Ranking erfolgt nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkung. Die erhaltenen Daten werden der Einfachheit halber in einer Tabelle zusammengefasst (Tabelle 3), und dann werden die Werte von "Wahrscheinlichkeit" und "Signifikanz" in die Risikokarte übertragen. Auf diese Weise wird ein Diagramm von Kombinationen der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Bedeutung jedes Risikos erstellt, und es ist wichtig, dass jede Kombination einer Risikoart entspricht. Auf der Karte ist eine fette gestrichelte Linie eingezeichnet, die die Grenze der Risikotoleranz darstellt. Diese Grenze stammt aus der oberen linken Ecke des Wahrscheinlichkeitswertes A und wird entsprechend den Durchschnittswerten in Richtung zur unteren rechten Ecke der Karte aufgetragen. Sie trennt die Risiken, die im Moment als tolerierbar angesehen werden können, von denen, denen derzeit große Aufmerksamkeit gewidmet und unter strenger Kontrolle genommen werden muss. Der Spezialist identifiziert kritische Risiken, die über der Toleranzgrenze liegen und als für das Unternehmen nicht tragbar gelten. Bevor die richtige strategische Entscheidung getroffen wird, muss der Spezialist Maßnahmen ergreifen, um sie zu reduzieren oder auf andere zu übertragen. Und Risiken unterhalb der Toleranzgrenze sind überschaubar.

All diese Berechnungen, Bewertung und Analyse der identifizierten Risiken sowie die Erstellung eines Toleranzplans können Sie selbst durchführen. Doch trotz der scheinbaren Einfachheit der Methode geht dem Verfahren zur Erstellung einer Risikolandkarte ein enormer Arbeitsaufwand von Spezialisten für die quantitative Bewertung von Risiken und deren Formalisierung voraus. Neben der quantitativen Analyse gibt es eine enorme Menge an Arbeit, die Spezialisten leisten müssen, um eine Kette von Wahrscheinlichkeiten aufzubauen.

Die Hauptaufgabe, die durch den Aufbau einer Risikolandkarte gelöst wird, besteht darin, Zyklen und Entscheidungszeiten zu reduzieren. Der Prozess der Risikokartierung selbst ist die Anwendung einer Methodik durch das gesamte Unternehmen, die es ermöglicht, Risiken zu identifizieren, zu priorisieren und zu quantifizieren und sie in Klassen zu unterteilen. Oftmals steuert ein Unternehmen mit ausreichender Finanzkraft Risiken nicht alleine, sondern bedient sich der Hilfe von Beratern oder Spezialisten.

Berater verwenden eine Vielzahl von Techniken, um eine Risikokarte zu erstellen. Dies sind Interviews, verschiedene Fragebögen und Fragebögen formeller und informeller Art, Branchenforschung, Analyse der Unternehmensabläufe usw. Wenn wir über die finanziellen Risiken eines Unternehmens sprechen, nämlich deren Einschätzung, kommt man nicht um die Analyse des Jahresabschlusses des Unternehmens herum . Hier wäre es sinnvoller, quantitative Methoden zur Bewertung und Analyse von Daten einzusetzen. Weist das Unternehmen Besonderheiten in Bezug auf die Art der Tätigkeit oder deren Format auf, so sind in diesem Fall diese Besonderheiten bei der Risikoanalyse dieses Unternehmens durch die Berater zu berücksichtigen.

Als nächstes beschreiben wir den Prozess der Selbsterstellung einer Risikolandkarte durch ein beliebiges Unternehmen, um kritische Risiken zu identifizieren, die die Existenz der Organisation bedrohen. Dieser Prozess besteht aus mehreren Stufen mit jeweils eigenen spezifischen Merkmalen.

• 1. Grundschulbildung. Um Risiken zu analysieren und einzuschätzen, reicht es nicht aus, oberflächliche Fähigkeiten zu besitzen, es ist notwendig, dass zumindest einige Mitarbeiter der Finanzabteilung eine formale Ausbildung in der Fachrichtung „Risikomanagement“ absolvieren. Auch wenn nicht alle Finanzprofis, die in der Risikoforschung tätig sind, diese Ausbildung erhalten, sondern nur wenige, ist es bereits von Vorteil. Ausgebildete Fachleute führen das Team und leiten den Risikokartierungsprozess. Sie können nur ein Vortraining machen, das drei bis fünf Tage dauert. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass Orientierungskurse oder Seminare zum Risikomanagement von etwa drei Tagen Dauer am effektivsten zur Einarbeitung sind. Die Vorinstallation in Form von Schulungen der Mitarbeiter in den Grundlagen des Risikomanagements im Allgemeinen und des Mapping-Prozesses im Besonderen zielt darauf ab, einen gewöhnlichen Finanzsachbearbeiter zum Mapping-Manager zu schulen, der das Team auf die richtiges Ziel. Reichen wenige geschulte Führungskräfte nicht aus, kann das Unternehmen auf die Hilfe von Experten in diesem Bereich zurückgreifen, die beim Mapping in das Team eingebunden werden können. Je mehr gut ausgebildete Fachkräfte in einem Unternehmen arbeiten, desto effizienter arbeitet es und desto stärker das Team. Es ist wichtig, daran zu denken, dass Sie die Arbeit in diesem Bereich nicht Laien anvertrauen sollten. Wenden Sie sich besser an Spezialisten oder schulen Sie Ihre Mitarbeiter.
• 2. Die Grenzen der Analyse. Der erste Schritt beim Erstellen einer Risikolandkarte für ein Unternehmen besteht immer darin, den Umfang und die Grenzen der anstehenden Analyse zu definieren. Es ist üblich, die Grenzen der Analyse als jene strategischen Entscheidungen zu verstehen, die die Risikolandkarte abdecken können. Dies geschieht durch eine vollständige Umfrage der Organisation. Die Grenzen der Analyse können sowohl breit als auch eher eng sein. Es hängt von den Wünschen der Organisation selbst ab. Die Grenzen der Analyse zu setzen bedeutet, Risiken zu identifizieren, Prioritäten zu setzen und die Risiken zu verstehen, die das Erreichen der Unternehmensziele des Unternehmens behindern können. Während die Größe der Grenzen vom Unternehmen selbst geregelt wird, muss ein Gleichgewicht zwischen der Breite der Grenzen und der Menge und dem Wert der Informationen bestehen, die aus dem Risikokartierungsprozess erwartet werden. Es kann beispielsweise sein, dass die Erstellung einer Risikokarte für die gesamte Organisation als Ganzes möglicherweise nicht so wertvoll ist wie das Zeichnen mehrerer Risikokarten getrennt nach Aktivität oder für jede einzelne Geschäftseinheit. Auch die umgekehrte Situation ist möglich. Es ist wichtig, dass das Spezialistenteam zuerst die Ziele, die Verfügbarkeit und die Kosten von Informationen bestimmt und dann die Grenzen der Analyse für das Mapping festlegt.
• 3. Zusammensetzung des Teams. Der wichtigste Schritt im Mapping-Prozess ist die Auswahl des Teams, das ihn durchführt. Der Erfolg und der erfolgreiche Abschluss des Mapping-Projekts hängen von den richtigen Spezialisten ab. Greift das Unternehmen im Bereich der Risikoanalyse und -bewertung auf externe Berater zurück, so umfasst die Arbeitsgruppe in diesem Fall die Top_Manager des Unternehmens, d.h. hochqualifizierte Spezialisten mit umfangreichen Erfahrungen und Kenntnissen im Risikobereich, die in der Lage sind, eine gutachterliche Beurteilung durchzuführen. Wenn die Organisation nur auf eigene Kräfte zurückgreift, besteht die Arbeitsgruppe aus einem Team, das von geschulten Mitarbeitern geleitet wird, d.h. "Kollektiver Geist", geleitet von mehreren Spezialisten. Wie die Praxis gezeigt hat, ist die effektivste und am besten koordinierte Arbeit die Arbeit von sechs bis zehn Personen. Eine solche Phase der Erstellung einer Risikolandkarte, wie die Auswahl der Teamzusammensetzung, muss unbedingt der Phase der Definition der Grenzen der Analyse folgen und nicht umgekehrt. Schließlich gilt es, den Bereich der vom Risiko betroffenen Abteilungen zu ermitteln und darauf basierend Mitarbeiter zu gewinnen, die auf diese Abteilungen spezialisiert sind. An der Erstellung der Risikolandkarte sind in den meisten Fällen diejenigen Mitarbeiter beteiligt, die strategische Entscheidungsbefugnisse haben. Dies sind Administratoren und Leiter der Finanz-, Treasury- und Rechtsabteilungen sowie Leiter der strategischen Planungsabteilungen, sofern diese im Unternehmen vorhanden sind. Leiter von Kontrollabteilungen und Abteilungen für Informations- und Computertechnologien sind in einigen Unternehmen noch immer an der Kartierung beteiligt. Für den Fall, dass zwischen den Unternehmensbereichen eine Abteilung Risikomanagement besteht, wird deren Leiter ebenfalls in die Arbeitsgruppe eingebunden. Ist die Erstellung einer Risikolandkarte für einen eigenen Unternehmensbereich oder eine bestimmte operative Geschäftseinheit erforderlich, setzt sich das Team aus Führungskräften und dem Leiter dieses Unternehmensbereichs zusammen.
• 4. Szenarioanalyse und Ranking. In dieser Phase führt der "kollektive Verstand" des Unternehmens eine "Brainstorming"-Sitzung durch, die mit der Identifizierung aller potenziellen Risiken verbunden ist, die die Aktivitäten der Organisation mit einer bestimmten gewählten Strategie bedrohen, und der Möglichkeit, dass diese Risikoereignisse eintreten. Als Ergebnis der Identifizierung dieser Risiken, ihrer Identifizierung, erfolgt eine Diskussion der gewonnenen Ergebnisse zur Existenz von Risiken und Szenarien für deren Eintritt. Darüber hinaus strebt das Team einen Konsens zu allen skizzierten Themen an: Eine schriftliche Beschreibung aller Arten von Risiken und Szenarien ihres Eintretens ist in Vorbereitung. In jedem Szenario sind drei Merkmale wichtig. Dies sind der Risikogegenstand (Unternehmensanfälligkeit), Risikofaktoren (Auslösemechanismus) und die Höhe möglicher Verluste (Folgen). Der Risikogegenstand stellt den Wert des Unternehmens dar, das ständig potenziellen Bedrohungen ausgesetzt ist. Der Auslösemechanismus bedeutet Risikofaktoren, die negative Folgen für Risikoobjekte haben. Folgen stellen die Höhe der Verluste dar, die durch die Verwundbarkeit des Risikoobjekts und die Art der Risikofaktoren verursacht werden. In dieser Phase kann es sinnvoll sein, scheinbar unterschiedliche Szenarien und unterschiedliche Risikofaktoren, die zu den gleichen Konsequenzen führen, in einem Szenario zu kombinieren. Es ist auch wichtig festzustellen, ob viele kleine Risiken zu größeren Gruppen zusammengefasst werden müssen und aus welchen Gründen diese Verbindung möglich ist. Nachdem die Arbeitsgruppe eine bestimmte Anzahl von Szenarien identifiziert und einen Konsens über deren Inhalt erzielt hat, kann das Team beginnen, die Szenarien anhand der Impact-Likelihood-Methode einzustufen. Es ist wichtig, die quantitativen oder qualitativen Merkmale des Rankings zu bestimmen. Ein Beispiel für ein qualitatives Ranking ist die Einteilung des möglichen Risikos in katastrophal, kritisch, signifikant und begrenzt. Wie in Abbildung 5 dargestellt, können Risiken nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit geordnet werden. Somit gibt es sechs Wahrscheinlichkeitsstufen, die qualitativ von "fast unmöglich" bis "fast sicher eintreten" definiert sind. Sie können auch die Wahrscheinlichkeit und Bedeutung von Risiken quantifizieren, dies ist jedoch eine mühsame Methode, deren Analyse viel Zeit erfordert. Die Ergebnisse der durchgeführten Szenarioanalyse und Ranking werden in Form einer Tabelle dargestellt. Die Tabelle sieht normalerweise so aus (Tabelle 3).

Tabelle 3 Zinkevich V.A., Cherkashenko V.N. Risk Map ist ein effektives Managementinstrument // www.consult.ru

Das Handelsunternehmen "Crocus" beschäftigt sich mit dem Verkauf von Haushaltschemikalien. Die Geschäftsführung des Unternehmens beschloss, die Produktpalette um einige Parfümerieprodukte zu erweitern. Ein Team von Spezialisten wurde zusammengestellt und beauftragt, eine Risikolandkarte für dieses Projekt zu entwickeln. In diesem Fall wurden die Hauptobjekte dieses Projekts identifiziert. Dies sind: Gewinne aus dem Parfümhandel, der Gesamtgewinn des Unternehmens, eine Erhöhung der Verkaufsfläche, eine Werbekampagne und eine Kampagne zur Förderung eines Produkts, Marktforschung, eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl im Zusammenhang mit der Einstellung von Spezialisten in Parfümerie, eine Erhöhung der Gehaltskosten usw. usw. Darüber hinaus identifizierten Experten alle möglichen Risikofaktoren, und ein Objekt kann mehrere "Auslöse"-Mechanismen haben. Dann werden die möglichen Konsequenzen bestimmt, denen die Organisation ausgesetzt sein wird, wenn diese Risiken sie übersteigen. Alle diese Daten sind in Tabelle 4 eingetragen.

Tabelle 4

Risikokategorien oder Signifikanz sind definiert als: I - katastrophal, II - kritisch, III - signifikant, IV - Grenze. Und die Wahrscheinlichkeit von Verlusten wird wie folgt bezeichnet: A - es wird definitiv passieren, B - es wird fast sicher passieren, C - es wird nicht unbedingt passieren, D - vielleicht, E - fast unmöglich, F - unmöglich.

Basierend auf den erhaltenen Daten wird eine Risikokarte erstellt (Abb. 5), auf der eine gestrichelte Linie gezeichnet wird - die Toleranzgrenze.

• 5. Bestimmung der Grenze der Risikotoleranz. Wie in Abbildung 5 dargestellt, trennt die fett gestrichelte Linie – die Grenze der Toleranz – die Risiken, die für das Unternehmen derzeit tragbar sind, von denen, die sofort in Betracht gezogen werden sollten und für die Maßnahmen ergriffen werden sollten, um sie zu reduzieren, aufzugeben oder zu übertragen Risiken Risiken für Dritte. Oberhalb und rechts der Toleranzgrenze liegen solche Risiken, die eine ständige Überwachung und besondere Aufmerksamkeit des Managements erfordern, sie gelten als untragbar. Die Risiken, die unterhalb und links dieser Grenze liegen, sind derzeit erträglich, aber das bedeutet keineswegs, dass sie vernachlässigt werden sollten, sie bedürfen im Moment nur keinem Management. Durch die Klassifizierung von Risiken nach ihrer Bedeutung kann man grob die Toleranzgrenze ziehen und die Höhe der möglichen Verluste aus jeder Risikoart grob bestimmen.
• 6. Erstellen einer Risikolandkarte. Der letzte Schritt in diesem Kartierungsprozess besteht darin, die erfassten und verfügbaren Daten auf die Karte abzubilden. Risiken werden basierend auf ihrem Auswirkungsrang und Wahrscheinlichkeitsrang abgebildet. Dabei wird die Risikoklassifizierung nur nach zwei Parametern betrachtet – Auswirkung und Wahrscheinlichkeit. Aber es kann mehr Klassifikatoren geben. Auf qualitative Methoden kann in diesem Fall nicht verzichtet werden, Sie müssen auf mathematische Methoden zurückgreifen. Nach der Erstellung einer Risikolandkarte ist es wichtig, alle möglichen Maßnahmen zu ergreifen, damit Risiken aus der oberen Zone der unerträglichen Risiken in die untere übergehen. Dazu ist es notwendig, einen Aktionsplan zu entwickeln, um das Ausmaß und die Wahrscheinlichkeit möglicher Verluste aus den negativen Folgen des Risikos zu reduzieren (Tabelle 5). Dies ist in erster Linie die Entwicklung von Zielindikatoren, die Festlegung des Zeitpunkts der Erreichung der Zielergebnisse sowie die Ernennung von Verantwortlichen für die Durchführung dieser Aktivitäten. Der Zweck des Plans in diesem Fall besteht darin, Möglichkeiten zu finden, um einige der nicht tolerierbaren Risiken in eine tolerierbare Zone zu verlagern. Und das Wichtigste dabei ist, die Kosten dieser Bewegung und den Nutzen daraus abzuschätzen und zu vergleichen. Zudem ist zu berücksichtigen, dass eine deutliche Reduzierung des Risikoniveaus für das Unternehmen zu einer deutlichen Verringerung der Profitabilität führen kann.

Tabelle 5 Zinkevich V.A., Cherkashenko V.N. Risk Map ist ein effektives Managementinstrument // www.consult.ru

Wir können sagen, dass nach Fertigstellung der Risikolandkarte der Risikomanagementprozess gerade erst beginnt. Darüber hinaus gilt die Risikokarte als „lebender Organismus“. Es entwickelt und verändert sich mit der Entwicklung und Veränderung des Geschäfts. Neue Risiken und neue Chancen treten auf, alte Risiken verlieren ihre Relevanz und werden gegenüber einigen neuen Risiken für das Geschäft unbedeutend. Und all diese Veränderungen müssen ständig in die Risikolandkarte des Unternehmens einfließen. Es wird nicht auf Lebenszeit zusammengestellt, seine Gültigkeitsdauer beträgt einen bestimmten Zeitraum, nach dem es angepasst und geklärt werden muss. Unabhängig davon, für welchen Zeitraum die Risikolandkarte ungefähr erstellt wurde (Jahr, Saison etc.), sollten beim Auftreten neuer Ereignisse, die Auswirkungen auf die Risikoobjekte des Unternehmens haben können, umgehend Maßnahmen ergriffen werden, um diese Ereignisse zu bewerten, zu analysieren und auf a Karte neuer Risiken.