Оценочное собеседование как основный метод оценки результатов. Совершенствование навыков проведения оценочного собеседования Вопросы общего характера

“Управление персоналом“, 2007, N 21

ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

(Практическое пособие для руководителей)

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы.

Что планировалось сделать за отчетный период?

Что было сделано из запланированного?

Что из запланированного не было сделано?

Что мешало выполнению запланированной работы?

Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы. Независимо от того, проводили оценочное собеседование с работником комиссия или непосредственный руководитель, основные требования к проведению этого решающего этапа оценочной процедуры существенно не меняются. Далее оценочное собеседование будет рассматриваться применительно к той ситуации, когда работника оценивает его непосредственный руководитель.

Основой для планирования работы на будущее обычно является процедура подведения итогов за прошедший год, в ходе которой руководитель имеет возможность оценить не только уровень профессиональных достижений подчиненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным требованиям. Работникам это помогает лучше понять, какие требования предъявляются к их работе и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов. С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им максимально полно раскрыть в работе свой потенциал.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования (табл. 13).

Таблица 13

Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования

Факторы Содержание факторов
Уровень развития
у оценивающих
необходимых
навыков - Умение устанавливать психологический контакт
- Владение методами активного слушания
- Планирование и анализ работы
- Способность правильно выбирать и использовать
методы оценки
- Консультирование и развитие подчиненных
Качество
подготовки
к собеседованию
оценивающих и
оцениваемых Подготовка руководителя:

Понимание целей организации и задач, стоящих
перед оцениваемым работником
- Знание стандартов и критериев выполнения
работы
- Сбор максимально полной информации
относительно рабочих результатов оцениваемого
работника
- Выявление путей получения наибольшей отдачи
от оцениваемого работника
Подготовка подчиненного:

Понимание целей работы/задания
- Знание критериев и стандартов исполнения
работы
- Знание своих сильных и слабых сторон
- Понимание связи рабочих результатов
и перспектив своего профессионального развития
и карьеры
Процесс
проведения - Активное участие оцениваемого работника
в процессе оценки
- Конструктивные установки руководителя
и в случае необходимости оказание помощи
оцениваемым работникам
Достижение
согласия
относительно
содержания
работы - Разработка плана действий для решения рабочих
проблем, снижающих эффективность работы
- Постановка целей работы на будущее
- Определение параметров ожидаемых результатов
- Достижение согласия по поводу обсуждаемых
проблем
Контроль - Установление контрольных сроков
- Установление контрольных показателей
- Выбор формы контроля
- Обеспечение того, чтобы получаемое работником
поощрение соответствовало результатам оценки
- Выявление отклонений

Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависят от тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации.

Возможные стратегии проведения оценочного собеседования.

Оценочное собеседование является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки исполнения. Построение оценочного собеседования исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти представления реализуются в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем (табл. 14):

Заставить;

Убедить;

Привлечение работника к принятию решений.

Таблица 14

Три подхода к проведению оценочного собеседования

Заставить Убедить Привлечение
работников
к принятию решений
Цель - Заставить
улучшить работу
или поведение
- Подавить
сопротивление - Убедить
работника в
необходимости
изменения
- Донести свою
точку зрения,

понять точку
зрения
работника
и прийти
к общему
согласию - Разбудить
у работника
желание к
профессиональному
росту и
личностному
развитию
- Определить, что
нужно сделать для
решения проблем,

мешающих повышению
эффективности его
работы
Философия
управления - Работники будут
изменяться, если
удастся
преодолеть их
сопротивление
- Работники
выигрывают от
критики и должны
быть признательны
за оказанную им
помощь - Если
работник
узнает о своих
недостатках,

он захочет
исправить их
- Каждый может
добиться
улучшений в
своей работе,

если захочет
этого - Улучшения работы
исполнителя можно
добиться, если
привлечь его
к постановке целей
и выработке
решений
- Обсуждение
рабочих проблем
ведет к улучшению
работы
Знания и
навыки,

необходимые
руководителю - Знание
механизмов
мотивации
и умение
использовать весь
спектр стимулов
(как позитивных,

так и негативных)
- Умение
оказывать влияние - Активное
слушание
- Аргументация
- Ведение
переговоров - Делегирование,

привлечение
работников
к совместной
выработке решений
- Навыки анализа
проблем и
подготовки
управленческих
решений
Принципы
воздействия
на мотивацию
подчиненных - Использование
внешних
позитивных
и негативных
стимулов
(зарплата,

премии, условия
труда и др.) - Повышение
готовности к
сотрудничеству - Развитие
внутренней
мотивации через
предоставление
большей
самостоятельности,

ответственности
и т.п.

Потенциальные
недостатки
подходов - Потеря доверия
со стороны
работника,

снижение уровня
сотрудничества
и готовности
к проявлению
самостоятельности
и инициативы
- Подавление
независимости
мнений - Потребность
в изменении
поведения или
в улучшении
работы может
не возникнуть - У работника
могут
отсутствовать идеи
или быть мало идей
(низкая
активность)
- Изменения могут
пойти не в том
направлении, что
ожидал
руководитель

Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата можно добиться в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.

Подготовка к проведению оценочного собеседования

Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, проводящий собеседование, так и оцениваемый работник должны быть хорошо к нему подготовлены.

Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет). Оценку следует рассматривать как деловую встречу и проводить ее в кабинете руководителя. Надо принять все необходимые меры для исключения помех, способных помешать ходу собеседования.

Следует иметь файл (личное дело) на каждого сотрудника, содержащий результаты предыдущей оценки (заполненную оценочную форму за прошлый год), должностную инструкцию, оценочную форму этого года. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах. С психологической точки зрения руководитель должен иметь в виду, что цель оценки - помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен иметь доступ к результатам предыдущей и текущей оценки, он должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Он должен подготовиться к тому, чтобы четко и конкретно представить в ходе собеседования все необходимые факты. Сотрудник должен понимать, что агрессивное или защитное поведение здесь неуместно - достижению целей ежегодной оценки работы будет способствовать активность и готовность к конструктивному диалогу. Это полезные установки и для руководителя, производящего оценку, и для оцениваемого работника.

Подготовка руководителя к проведению
оценочного собеседования

Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны подготовиться к сбору и анализу информации в ходе оценочного собеседования. Все должно быть направлено на то, чтобы в итоге руководителю стало ясно, какие шаги способны повысить эффективность труда работника в будущем.

Примечание. Рекомендации по подготовке к собеседованию
1. Убедитесь, что цели задания и ожидаемые результаты ясны. Убедитесь, что вы знаете все необходимые детали. Заранее просмотрите все документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему место год назад. Определите, что вы хотите изменить в работе подчиненного и в его поведении, и определите временные рамки для этого. Определите, как вы можете помочь подчиненному.

2. Установите день, время и место проведения собеседования, которые устроят обе стороны. Это надо сделать заблаговременно, чтобы и у вас, и у оцениваемого сотрудника было достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку отводится не менее двух недель. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить ее.

3. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его не торопясь. Следует четко планировать время и придерживаться установленного графика, чтобы не было спешки или неоправданного затягивания времени. Все оцениваемые работники должны быть в равных условиях в отношении уделяемого им времени. Обычно на проведение собеседования достаточно от получаса до часа, хотя имеет смысл планировать время с небольшим запасом для обсуждения каких-то неожиданно возникших вопросов.

4. Организация места проведения собеседования. Основные требования - отсутствие помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный размер помещения, наличие стола и удобных стульев, хорошая вентиляция и освещенность), наличие оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).

5. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка четких письменных инструкций для всех руководителей, производящих оценку, подготовка вопросов к оцениваемым работникам.

6. Определение перечня необходимых документов. При проведении собеседования могут понадобиться должностные инструкции и рабочие планы подчиненных, личные дела, материалы предыдущих собеседований и другие документы и материалы. Следует заблаговременно позаботиться о том, чтобы иметь необходимое количество форм и бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.

7. Заполнение оценочной формы на подчиненного. Если оценочное собеседование проводится в рамках ежегодной оценки исполнения, то руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то будет трудно избежать спешки и поверхностных суждений.

Подготовка оцениваемого работника

Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со стороны работника, можно выделить следующие:

1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.

2. Восприятие работником оценки его труда как справедливой и обоснованной. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

3. Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.

4. Участие работника в обсуждении и решении проблем, влияющих на результаты его работы, повышает его готовность к сотрудничеству с руководителем в ходе оценочного собеседования.

5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от оценочного собеседования.

Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собеседованию. О дате проведения собеседования работника следует проинформировать не менее чем за две недели, чтобы он имел возможность подготовиться как можно лучше. Чем больше времени им будет затрачено на подготовку, тем больше пользы он сможет получить от оценочного собеседования.

Предложите подчиненным снова оценить цели, которые были поставлены на отчетный период, обсудить трудности, встретившиеся на пути достижения поставленных целей, достигнутые успехи, дать свои предложения и замечания относительно выполненной работы. Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.

Проведение оценочного собеседования

В начале оценочного собеседования необходимо кратко напомнить оцениваемому работнику цель оценки и создать такую обстановку, которая даст ему возможность почувствовать себя более уверенно. Следует также сформулировать основные задачи и критерии оценки. Затем сотруднику предлагается самому оценить свою работу за предшествующий период. Здесь следует подчеркнуть, что ни в коем случае не следует давить на оцениваемого работника. Необходимо слушать сотрудника без комментариев, пытаясь лучше понять его логику. Во время оценочного собеседования важно, чтобы руководитель или члены аттестационной комиссии исходили из следующих трех установок.

1. Установка на поддержку. Эта установка реализуется через действия и слова, призванные ободрить и успокоить сотрудника.

2. Установка на разъяснение. Если информация, представленная оцениваемым лицом, непонятна, руководитель должен задавать вопросы. Понятно, что цель этих вопросов - получение информации, а не выражение отношения к работнику или к его профессиональным достижениям. Поэтому их следует задавать в нейтральной манере. Установка на разъяснения - это положительная установка, и она показывает сотруднику, что руководитель интересуется его мнением. Но вопросы могут вызвать и защитную реакцию, если тон голоса или формулировки вопросов оценивающего вместо искренней и доброжелательной заинтересованности будут выдавать стремление оценить или выразить свое негативное отношение.

3. Установка на сопереживание. Эта установка предполагает не только внимательное слушание оцениваемого человека. Руководитель должен стремиться возможно лучше понять состояние оцениваемого и убедиться, что он понимает не только рациональное, но и эмоциональное содержание представляемой информации.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня подготовки руководителей (членов аттестационной комиссии) и их способности решать проблемы, возникающие по ходу проведения собеседования, так и от тех установок, которых они придерживаются по отношению к оцениваемым работникам.

Примечание. Анкета для руководителей
Оцените свои навыки планирования оценочного собеседования. Это поможет вам выявить наличие пробелов в данной области и в дальнейшем повысить собственную эффективность при проведении оценки работы подчиненных.

Вопросы Да Нет
Заботитесь ли вы о том, чтобы найти спокойное и удобное
место для проведения оценочного собеседования?
Стремитесь ли вы к тому, чтобы при оценке работника
использовать как можно больше информации, имеющей
отношение к его работе, просматривая перед проведением
собеседования должностные инструкции, нормативы, рабочие
цели и др.?
Предупреждаете ли вы своих подчиненных своевременно
о предстоящем собеседовании?
Обращаете ли вы внимание на то, чтобы подчиненные
относились к оценке собственной работы (самооценке)
ответственно и заинтересованно?
Даете ли вы понять своим подчиненным, что основная цель
оценочного собеседования - улучшение их работы?
Составляете ли вы список дел, которые ваш подчиненный
делает хорошо, и предполагаете ли вы хвалить его за это?
Составляете ли вы список тех дел, которые ваш подчиненный
делает плохо, и предполагаете ли их обсуждение с ним?
Думаете ли вы о возможной реакции подчиненного на ваши
замечания и о способах корректировки его нежелательного
поведения в ходе обсуждения?
Составляете ли вы подробный список фактов в поддержку
своей оценки?
Составляете ли вы список корректирующих действий, которые
планируете предпринять в отношении каждого конкретного
подчиненного?
Обдумываете ли вы заранее те подходы, которые планируете
использовать для того, чтобы обеспечить согласие
работников с вашими предложениями относительно улучшения
их работы?
Планируете ли вы будущие шаги по контролю за теми
решениями, которые предполагается принять в ходе
оценочного собеседования?

Если вы ответили отрицательно более чем на половину вопросов анкеты, то вам следует обратить внимание на улучшение своей подготовки к проведению оценочного собеседования.

Самооценка сотрудника

Оценочное собеседование предполагает, что не только руководитель оценивает своего подчиненного, но и сам сотрудник оценивает себя, двигаясь по соответствующим разделам оценочной формы, используемой в компании. Как правило, самооценка сотрудника касается следующих вопросов:

Уровень достижения целей за прошедший год;

Уровень профессиональных достижений за прошедший год;

Уровень развития корпоративных компетенций;

Уровень развития важнейших профессиональных компетенций;

Оценка своих сильных и слабых сторон с точки зрения требований, предъявляемых к его работе;

Оценка мотивационных аспектов своей работы (факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность, предпочтения в отношении тех или иных видов стимулирования);

Оценка своей потребности в обучении.

Кроме того, работнику предлагается подготовить к оценочному собеседованию свои предложения относительно целей на следующий год и контрольные показатели, которые будут свидетельствовать об их достижении.

Важной составляющей самооценки является и формулировка основных ожиданий работника в отношении перспектив его работы в компании: какой карьере он отдает предпочтение, хочет ли он расти в должности или предпочитает углубленное освоение профессии, хочет ли он освоить другое направление работы или овладеть смежными профессиями.

В ряде случаев работнику предлагается дать оценку стиля руководства его непосредственного руководителя. Хотя это в чистом виде уже не является самооценкой, однако также входит в число тех оценок, связанных с исполнением работы, которые идут не от руководителя, а от подчиненного.

Примечание. Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному интервью
Самооценка - хороший способ подготовиться и принять активное участие в оценочном интервью, имеющем важнейшее значение для вашего личного развития. Приведенный ниже план подготовки поможет вам наиболее продуктивно использовать все преимущества интервью по ежегодной оценке.

Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.

Постарайтесь посмотреть на свои профессиональные достижения, на то, как вы организуете свою работу, какие подходы используете для достижения намеченного, как бы со стороны.

Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.

Определите и четко опишите 3 - 6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году; определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.

Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Оценка со стороны руководителя

После рассмотрения того, как сотрудник оценил себя сам, подходит очередь оценивающего сообщить свою оценку и спросить сотрудника, согласен ли он с этой оценкой. Этот этап обсуждения является наиболее подходящим моментом для похвалы сотрудника за его достижения. Похвала должна основываться на фактах, иначе есть риск, что она будет воспринята как попытка манипулирования.

Некоторые руководители полагают, что не следует делать замечания после выслушивания мнения подчиненного о своей работе. На самом деле критика здесь вполне допустима. Ее цель - показать свое отношение к достижениям сотрудника, к его старательности, готовности трудиться с полной отдачей сил и т.п.

Некоторые руководители, наоборот, склонны демонстрировать агрессивное поведение, заставляя оцениваемого сотрудника чувствовать себя как на судебном разбирательстве или на допросе. Это тоже не лучшая тактика. Задача руководителя - быть объективным и конструктивным. Важно, чтобы работник увидел в руководителе готовность помочь и способность справедливо оценить достигнутые успехи и просчеты, допущенные в работе.

Предоставление и получение обратной связи

Важной задачей оценочного собеседования является эффективное предоставление и получение обратной связи. Эта задача стоит и перед руководителем, и перед подчиненным.

Руководитель должен убедиться, что сотрудник принимает его оценку проделанной работы и согласен с ней. Особенно важно, чтобы собеседование помогло оцениваемому лучше понять свои сильные и слабые стороны и повысило его готовность к необходимым изменениям в работе и в рабочем поведении. Для совершенствования своей способности к проведению оценочного собеседования руководителю полезно получить обратную связь от оцениваемых работников.

Могут быть заданы следующие вопросы:

Достаточно ли было у вас времени, чтобы подготовиться к обсуждению?

Было ли в ходе собеседования достаточно времени уделено обсуждению работы, которая вами была выполнена особенно хорошо?

Достаточно ли точно, по вашему мнению, была определена ваша потребность в обучении и развитии?

В какой степени вы уверены в успехе достижения целей, которые вы поставили перед собой на следующий год?

Было ли достаточно времени уделено рассмотрению проблем, мешающих вам хорошо выполнять свою работу или добиваться существенного улучшения своих профессиональных достижений?

Прояснилось ли что-то для вас после обсуждения относительно того, что вы смогли бы улучшить в своей работе?

Не осталось ли у вас каких-то невысказанных суждений, мнений, оценок, предложений, которые по тем или иным причинам не удалось обсудить?

Смогли ли вы узнать что-то новое, полезное для вас, ознакомившись с тем, как оцениваются успехи, достигнутые вами в работе?

Будут ли, по вашему мнению, предложения, полученные вами в ходе собеседования, способствовать улучшению вашей работы?

Оценочное собеседование дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.

Что дает обратная связь подчиненному? Эффективная обратная связь помогает работнику выяснить ряд важных аспектов в его работе:

Насколько хорошо он взаимодействует с другими людьми;

Насколько хорошо он выполняет свою работу;

В какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;

Подчиненному будет трудно принимать обратную связь, если он считает ее бесполезной и необъективной, особенно если он считает, что руководитель плохо к нему относится или придирается. И наоборот, исследованиями показано, что у руководителей, демонстрирующих поддержку своим подчиненным, лучше взаимоотношения с ними и такие подчиненные имеют наиболее высокий уровень мотивации.

Принципы обратной связи

Для того чтобы обратная связь была максимально полезной для тех лиц, кому она предназначена, она должна быть:

Конкретной;

Конструктивной;

Тесно связанной с рабочими результатами и рабочим поведением;

Доходчивой;

Своевременной.

Предоставление обратной связи - умение, которое может быть улучшено на основе использования специальных приемов.

Задавайте тон партнерства. Старайтесь начать обсуждение работы так, чтобы ободрить подчиненного, вселить в него уверенность в собственных силах. Похвалите какие-то действия или поступки сотрудника, но делайте это искренне. Даже если результат вас не устраивает, подчеркните, что вы не сомневаетесь в том, что его намерения были наилучшими.

Давая обратную связь, сосредоточьтесь на возможных улучшениях в работе подчиненного.

Не сводите обратную связь к только к критике за недостатки или упущения в работе. Особенно полезна позитивная обратная связь, дающая людям понять, что они сделали хорошо. Если критика необходима, опишите действия, которые вызвали ваши нарекания, и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников и общее дело. Говорите конкретно: что, где, когда, кто.

Используйте приемы активного слушания. Перефразируйте то, что вы слышите, и задавайте вопросы, если вам что-то непонятно. Подтвердите, что вы услышали и поняли, что вам говорят: “Я слышал, как вы сказали...“. Задавайте открытые вопросы. Например: “Как вы отреагировали?“, “Что произошло?“, “Чем я могу помочь вам?“, “Можете ли вы объяснить это более подробно?“, “Как вы планируете это закончить?“. Слушайте внимательно каждый ответ. Проверяйте, правильно ли вас поняли. Будьте внимательны к предложениям, которые вы сможете использовать для улучшения своей работы или работы подчиненного.

Будьте конкретны. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть конкретной. Вместо того чтобы говорить о плохом выполнении тех или иных работ, укажите, что конкретно в работе или в результатах не отвечает установленным требованиям.

Отделяйте факты от мнений. Например, если кто-то говорит, что ваши расчеты неверны, а затем показывает вам, где именно в расчеты закралась ошибка, это факт. Если же кто-то говорит вам: “С вашим отношением к делу невозможно добиться успеха“, - это мнение.

Не переходите на личности. Это не способствует созданию атмосферы конструктивного сотрудничества.

Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено. Обратная связь, нацеленная на то, что трудно изменить (привычки, особенности характера или результаты, находящиеся вне контроля оцениваемого работника), часто становится причиной снижения мотивации к труду и ухудшения отношения к работе и к руководителю.

Примечание. Советы руководителю
Правила предоставления обратной связи:

Приветствуйте замечания оцениваемого работника в отношении вашей оценки его работы.

Придерживайтесь позитивных и конструктивных установок на сотрудничество. Давайте обратную связь максимально благожелательно.

Старайтесь найти верный баланс между негативными комментариями и положительными оценками. Обсуждайте не только недостатки, прокомментируйте и положительные моменты.

Создайте условия, чтобы оцениваемый работник принял ваши замечания и предложения.

Избегайте необоснованных обобщений (“Вечно вы...“, “Вы никогда...“ и т.п.). Говорите конкретно и по существу.

Не переходите на личности, оценивайте только дела и поведение оцениваемого работника.

Концентрируйтесь на том, что можно изменить.

Если вы хотите обсудить несколько вопросов, расставьте приоритеты и начните с самого важного.

Не переходите на личности.

Говорите только от своего имени.

Не стремитесь “продавить“ свое мнение любой ценой.

Подчеркните значимость обсуждения. Объясните, каким образом ваши комментарии и предложения помогут вашему подчиненному.

Правила получения обратной связи:

Не оправдывайтесь.

Не пытайтесь выяснять отношения.

Не отвечайте ударом на удар.

Слушайте и запоминайте.

Задавайте уточняющие вопросы.

На с. 47 перечислен ряд утверждений, сделанных наблюдателями во время групповой дискуссии. Удачные примеры отражают то, что люди говорили или делали во время обсуждения, а неудачные отражают оценки наблюдателей.

Утверждение Факты Мнения
целей
Предложил оставить решение задачи на потом
других
Решал проблему творчески

в ходе обсуждения
свои соображения
Очень эффективно организовал работу группы
с раздраженным членом группы
его мнение
Молчал во время обсуждения
групповой дискуссии
задачи

Правильные ответы вы найдете в конце гл. 8.

Правильные ответы на задание со с. 47

Утверждение Факты Мнения
Направлял группу к достижению стоящих перед ней
целей V
Предложил оставить решение задачи на потом V
Когда разгорелся спор, он сдался под давлением
других V
Решал проблему творчески V
Два раза докладывал результаты, достигнутые группой
в ходе обсуждения V
Обратился к членам группы с предложением высказать
свои соображения V
Очень эффективно организовал работу группы V
Проявил высокую тактичность, разбирая проблему
с раздраженным членом группы V
Четыре раза обращался к Николаю, чтобы выяснить
его мнение V
Молчал во время обсуждения V
Плохо спланировал время во время проведения
групповой дискуссии V
Предложил группе начать с решения самой трудной
задачи V

Главный смысл обратной связи состоит в том, чтобы помочь подчиненному улучшить свою работу. Если на первый план выходят другие мотивы, например желание руководителя продемонстрировать свое недовольство работой подчиненного, обратная связь может не только не дать ожидаемых результатов, но и привести к ухудшению отношений, снижению готовности подчиненного к сотрудничеству с руководителем и снижению его удовлетворенности трудом.

Обратная связь часто предполагает последующие изменения. Изменения могут быть затруднены по самым разным причинам. Работник может не видеть в изменениях особой необходимости (например, “Я и так очень ответственный“), иметь низкую мотивацию к тому, чтобы отказаться от привычных подходов к работе; изменение может потребовать слишком много усилий, задача может находиться вне компетенции данного сотрудника, или руководитель вместо того, чтобы указать, что должно быть изменено в работе подчиненного, указывает на необходимость изменения его личности или характера.

К сожалению, при формальном проведении оценочных собеседований работник может не понять до конца, зачем руководитель приглашал его и в чем же состоял главный смысл проведенной беседы.

Как можно обеспечить эффективность предоставления обратной связи, если человек, к которому она обращена, является малообщительным и трудно идет на контакт во время собеседования? Стоит заранее продумать свое поведение в этой ситуации. Продумайте, как вы можете дать сотруднику понять, что ждете от него реакции на ваши слова, его оценки и вполне определенного ответа. Может быть, это будет использование больших пауз в речи, может быть, стоит чаще задавать открытые вопросы (“Расскажите о...“, “Объясните, как могло получиться, что...“, “Почему...“), которые требуют развернутого ответа. Зная человека, вам будет проще подготовиться к беседе с ним.

Примечание. Отношение работников к оценке: результаты опроса
Одна западная компания, гордящаяся хорошей организацией оценки работы персонала, провела опрос среди своих работников с целью выявления их отношения к процессу оценки. Более 90% опрошенных работников одобрили саму идею оценки, потому что хотели бы знать отношение руководства к своей работе. Из них 40% сказали, что никто никогда не информировал их о результатах оценочных процедур, хотя в личных делах работников имелись записи, которые свидетельствовали, что они проходили процедуру оценки (оценочные интервью), а некоторые даже несколько раз. Таким образом, после проведения оценки администрация довольствовалась тем, что получала информацию об эффективности труда своих работников, не уделяя внимания доведению результатов оценки до персонала.

Умение слушать

Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Сплошь и рядом эти факторы могут не осознаваться в полной мере. Поэтому умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которые могут быть проверены в ходе собеседования.

Чтобы поддерживать себя в состоянии максимальной готовности к конструктивному анализу информации, получаемой от сотрудника, следует соответствующим образом настроиться. Здесь снова следует напомнить уже упоминавшиеся ранее установки, которые способствуют созданию такого настроя:

(1) установка на поддержку;

(2) установка на разъяснение;

(3) установка на сопереживание.

Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.

Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:

Слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

Показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

Использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

Время от времени подводить итог сказанному;

Указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейших объяснений или прояснения;

Поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;

Для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведения (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы руководителя.

Умение не просто внимательно слушать в ходе оценочного собеседования, но и “выуживать“ такую информацию, такие детали, которые могут быть использованы для наилучшего решения главных задач оценочного собеседования, - это навык, который нужно тренировать. Трудно рассчитывать, что этот навык разовьется сам по себе.

Завершение оценочного собеседования

Это важнейший этап оценочного собеседования. Независимо от того, высоко или низко была оценена работа сотрудника, на завершающем этапе должен быть решен ряд задач, не уделив внимания которым можно существенно снизить положительный эффект всего собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.

По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.

Планирование будущего

Когда оценка завершена и решение относительно того, что и как следует улучшить в работе и рабочем поведении сотрудника, принято, наступает время заглянуть в будущее. Начинается обсуждение планов на предстоящий год, перспектив продвижения сотрудника внутри компании или закрепления достигнутых успехов. При самом плохом сценарии руководитель может принять решение положить конец сотрудничеству и рассматривает вопрос об увольнении подчиненного. Конечно, это трудный момент для обеих сторон.

При позитивной оценке работы сотрудника за прошедший год естественным завершением оценочного собеседования будет предложение руководителя, чтобы подчиненный высказал свои карьерные ожидания. Здесь следует быть осторожным и давать только реалистичные обещания, которые можно выполнить. Следует принимать во внимание политику компании в отношении карьеры и оплаты.

Если сотруднику предложено повышение, а он отказывается от него, то в этом случае не надо принуждать его. Руководитель, скорее, должен прояснить причины, по которым сотрудник отклоняет предложение, и дать ему какое-то время подумать.

Примечание. Опыт лучших западных компаний

Система оценочных собеседований в компании IBM

По крайней мере, раз в год руководители компании обязаны проводить официальное оценочное собеседование с каждым из своих подчиненных. Главной целью системы оценки является контроль за индивидуальной производительностью, однако собеседование используется еще и для того, чтобы определить направление работы сотрудника на будущий год, его потребности в дальнейшем образовании. Основной элемент системы оценки - оценка деятельности работника с точки зрения достижения целей, поставленных перед ним в ходе предыдущих собеседований. Это объясняет, почему руководители уделяют обычно не менее половины своего рабочего дня беседе с каждым сотрудником и во время таких бесед их категорически запрещается отвлекать.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале от 5 до 1, где единица - высшая оценка. Как правило, руководители избегают оценивать одного и того же человека два года подряд на единицу, поскольку действующая система предполагает, что такой сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководство не любит брать на себя в рамках системы оценки подобные обязательства. Большинство работников попадают в группу с оценками 2 и 3. Хотя теоретически по шкале от 5 до 1 оценка 3 является средней и, следовательно, именно ее по логике вещей должно получать большинство сотрудников, многие руководители проявляют снисходительность, и на практике средняя оценка оказывается где-то посредине между 2 и 3. Однако в 80-х гг. дирекция IBM стала подходить к оценке персонала более строго и тайком наказывать слишком щедрых руководителей.

Те, кто не справляются со своей работой, получают оценку 5 (неудовлетворительно), хотя и такие случаи исключительно редки. Дальнейшая процедура в отношении такого сотрудника довольно сложна. Руководитель должен очень четко определить для него краткосрочные цели и оценивать его, по крайней мере, еще два раза с привлечением отдела кадров. Только если результаты вновь окажутся отрицательными, сотрудник может быть уволен. Сложность процедуры, предшествующей увольнению, в сочетании с суровостью первоначального отбора сотрудников, а также разнообразием сфер приложения сил, дающих работнику возможность самореализации, приводит к тому, что расставаться приходится лишь с единицами. Чаще всего нерадивого сотрудника просто отправляют в своего рода ссылку, хотя дирекция IBM регулярно выпускает циркуляры, требующие решительно избавляться от подобных сотрудников, а не подсовывать их другим отделам, перекладывая решение проблемы на других руководителей.

Есть две главные причины, по которым проведение оценки требует так много времени. Первая состоит в том, что от руководителя требуется получить согласие подчиненного, т.е. подпись на документе, в котором дается оценка работы последнего за предыдущий год и ставятся цели на будущий год. Совершенно очевидно, что и то и другое может вызвать споры. Вторая причина заключается в том, что зарплата работника в предстоящем году непосредственно зависит от того, как он справился с заданиями нынешнего года, и все это прекрасно знают. Переговоры по поводу заданий могут поэтому длиться довольно долго. Вообще, надо сказать, что собеседование - процедура весьма тяжелая как для руководителей, так и для подчиненных.

Может сложиться впечатление, что оценочные собеседования в том виде, в котором они проводятся на IBM, - вещь крайне неприятная, ведь, по существу, речь идет об оценке человека, причем об оценке, записанной в официальном документе. Действительность же такова, что руководители любой организации постоянно оценивают своих подчиненных. Это основной и наиболее существенный элемент их работы. Однако в других организациях такая оценка носит обычно неформальный и субъективный характер и в равной степени зависит как от реальных результатов деятельности оцениваемого, так и от настроения начальства. В IBM процесс оценивания проводится открыто и приведен в систему. Работнику гарантируется справедливая (насколько это вообще в человеческих силах) оценка его труда. Ни один руководитель не может дать своему подчиненному явно несправедливую оценку, коль скоро он должен получить на нее согласие еще двух человек - своего непосредственного руководителя и самого подчиненного. Все это объясняет, почему система оценки - первейшая забота руководителей и одновременно тот стержень, на котором держится вся структура управления и контроля в IBM.

Совершенствование навыков проведения
оценочного собеседования

Использование неформального контроля за работой подчиненных и обратной связи относительно степени соответствия их работы установленным требованиям до проведения собеседования. Это позволяет избежать неприятных неожиданностей во время оценочного собеседования.

Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценку работником результатов своего труда), а с другой - побуждает его анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения по устранению выявленных недостатков в работе.

Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшения).

Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач.

1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и осуществление контроля за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).

2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности.

3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений).

4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, умение предложить свою помощь и дать совет, которые будут способны предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособности оказать помощь или предложению таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановке целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).

5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного).

6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят его удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации, отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).

7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).

Навыки проведения оценки +/-
Организация собеседования
Установление психологического контакта с оцениваемым
работником
Планирование времени на проведение оценочного собеседования
Ободрение (поощрение) подчиненного
Обобщение, подведение итогов
Открытое выражение своего отношения к работнику и к его
работе
Активное слушание
Предоставление обратной связи
Похвала
Умение собирать информацию с помощью открытых вопросов
Выявление ключевой информации
Выявление проблем, мешающих работе и негативно отражающихся
на конечных результатах
Определение потребности работника в дополнительном обучении
Рассмотрение путей решения проблем, мешающих работе
подчиненного
Установление стандартов и требований к работе
Развитие потенциала подчиненных
Постановка целей и определение критериев, свидетельствующих
об их достижении
Составление плана действий

Заполнение этого вопросника не только позволит вам лучше увидеть, какие навыки требуются для успешного проведения оценочного собеседования, но и даст возможность понять, где есть проблемы и недоработки, в каких направлениях следует работать над собой, чтобы повысить свою эффективность в этой области.

Проведение ежегодной оценки работы персонала, независимо от того, по какой модели она проводится, требует весьма значительных затрат времени работников и руководителей разного уровня. Поэтому формальное проведение оценки, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом, - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов оценочных процедур, готовность не только кадровой службы, но и высшего руководства принимать конкретные решения по их итогам - необходимые условия эффективности этой работы.

(Продолжение см. “Управление персоналом“, 2007, N 22)

Мансуров Руслан Евгеньевич , к. э. н., директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань)

Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR-жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо построенными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится постоянное обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т. д.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся, был не готов профессионально или подводили личные качества. Еще напрочь отсутствовала обратная связь, т. е. не учитывались мнения и желания сотрудников. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули на вышестоящую должность.

Итог, к сожалению, наблюдался плачевный: в приведенных примерах квалифицированные кадры уволились. Первый нашел работу поспокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т. е вроде бы вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед всяческими действующими системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания, пытались вознести почти «до небес», а кого-то высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «опускали ниже плинтуса».

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками, выслушать его желания, понять настроения, наметить план его развития, интересующий прежде всего самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал;
- определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач;
- дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы;
- поставить задачи к выполнению на следующий отчетный период;
- определить направление дальнейшего развития работника: услышать желания работника в части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известной схеме:

Вызвал;
С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);
«Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);
«Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период);
«Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)
С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто боятся дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий, развития, речи идти не могло. Другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну, приказали провести беседу, я провел…», также ничего путного не принесла.

Тогда было принято решение оценочные собеседования проводить комиссионно, с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (неформальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника суть проведения оценочных бесед, обозначить в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием. Указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном виде. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции которого в том числе включалось недопущение превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не отличается позитивностью.

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту, в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись – толку никакого. После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы последующего развития сотрудника на основе, что наиболее важно, комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был «переброшен» с вспомогательной работы на руководство ключевым проектом. При этом участники собеседования, оценивающие прежде всего темпы развития работника, как руководителя и профессионала сочли его достойным. Мнение работника было исключительно положительно – он рвался на это место. Данное решение было одобрено у вышестоящего руководителя, и вопрос был решен.

В-четвертых, но далеко не в последних, HR - психолог постоянно работал с коллективом на предмет повышения открытости работника при проведении оценочной беседы. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говоря о трудностях, которые мешают его работе и о достижениях, успехах, которые не его заслуга, а следствие положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

Анализ работником выполнения поставленных ранее целей с четким формированием мнения, почему они были или не были достигнуты;

Необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;

Необходимость критического взгляда на свои сильные и слабые стороны, профессиональной и личной компетенции;

Необходимость четко сформулировать, какие дальнейшие шаги в развитии вы хотите предпринять и что вам для этого необходимо получить от работодателя, насколько вяжутся ваши предпочтения с потребностями компании, ее этапом развития;

Необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «….», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «…» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «…».

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности акценты делались на:

Ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель был должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему при предыдущем собеседовании. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.

Четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время – это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше – приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.

Выделение достаточного, необходимого времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно появившейся откровенности, бывает прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HRа, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

Предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Необходимо подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.

Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставлялось руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагалось самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Однако, если информация, которую сообщает оцениваемый непонятна, участники задают уточняющие вопросы. В противном случае можно оказаться в не выгодном свете, когда вам «на уши вешают лапшу». При этом цель вопросов – это получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. С данным обстоятельством надо вести постоянную борьбу, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной манере и были направлены на поддержку работника, а также на лучшее понимание его состояния эмоционального и профессионального.

В итоге на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию формировался Лист оценочного собеседования. В данном документе закреплялись в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Конечно, не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда высокопотенциальный работник, рвущийся на вышестоящую должность, получал временный отказ, связанный с отсутствием вакансии или еще явно неготовый кандидат претендовал на вышестоящую должность. Бывало, что приходилось расставаться с такими людьми.

Однако, если говорить в целом, положительных моментов было гораздо больше. Сотрудники видели перспективы своего развития, видели, что организации они не безразличны, что компания готова вкладывать в них средства на обучение, развивать их на различных рабочих местах, они старались соответствовать достаточно жестким требованиям компании. При этом узнав, что их вариант развития не соответствует требованиям организации, увольнялись немногие, наоборот, в каждом таком случае предлагалось несколько альтернативных вариантов. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника отдела бюджетирования, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае удачной дальнейшей работы) на заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Важнейшей формой оценки работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование это структурированное интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Что планировалось сделать за отчетный период?

Что было сделано из запланированного?

Что из запланированного не было сделано?

Что мешало выполнению запланированной работы?

Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы. В тех случаях, когда проведение регулярной аттестации поручается не аттестационной комиссии, а непосредственному руководителю, оценочное собеседование выступает в качестве основного элемента аттестации .

Основой для планирования работы на будущее обычно является процедура подведения итогов, в ходе которой руководитель имеет возможность оценить не только уровень профессиональных достижений подчиненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным требованиям. Работникам это помогает лучше понять, что от них ожидают и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов.

С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им достичь этих результатов.

Рассмотрим основные подходы к проведению оценочного собеседования.

Оценочное собеседование исходит из представлений руководителя об управлении людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти представления реализуется в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:

Заставить;

Убедить;

Привлечь работника к принятию решений.

Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата при проведении оценочного собеседования можно добиться в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.

Привлечение работника к выработке решений дает значительные выгоды:

И руководитель, и подчиненный оба вносят вклад в успех системы, и оба выигрывают от успеха данной системы;

Приводятся в соответствие цели организации и цели подчиненного;

Подчиненный точно знает, на основе чего будет производиться оценка;

Обе стороны приходят к согласию по поводу того, чего должен достичь подчиненный;

Эта система улучшает взаимоотношения между руководителем и подчиненным;

Может быть определена потребность в обучении или дополнительной подготовке .

Задача руководителя состоит в том, чтобы отслеживать степень включенности подчиненного в процесс выработки решений, обращая при этом особое внимание на факторы, влияющие на успех оценочного собеседования.

Оценочное собеседование может проводиться:

Непосредственным руководителем;

В рамках регулярной аттестации специально создаваемой для этой цели аттестационной комиссией.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от руководителя и членов аттестационной комиссии (если это собеседование проводится в рамках аттестации). Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на то, в какой степени оценочное собеседование решает весь спектр задач, которые стоят перед системой оценки.

Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависит от тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации. Это может быть собеседование, которое проводится руководителем с подчиненными через определенные периоды времени (квартал, полугодие, год).

Это может быть собеседование, которое проводится аттестационной комиссией в рамках регулярной аттестации.

В процессе подготовки к проведению оценочного собеседования необходимо, чтобы руководитель, проводящий собеседование, и подчиненный должны принимать одинаково активное участие в его проведении. Поэтому к собеседованию должны быть готовы обе стороны.

Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны подготовиться к сбору и анализу информации, а также к тому, чтобы сделать из нее соответствующие выводы, которые позволяют принять меры, способные положительно отразиться на эффективности работника.

1. Установите день, время и место проведения собеседования, которые устроят всех. Это надо сделать заблаговременно, чтобы у обеих сторон было достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку достаточно десяти дней. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить ее.

2. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его не торопясь. Следует четко планировать время и придерживаться установленного графика, чтобы не было спешки или неоправданного затягивания времени. Все оцениваемые работники должны быть в равных условиях в отношении уделяемого им времени. Обычно на проведение собеседования достаточно от получаса до часа, хотя имеет смысл планировать время с небольшим запасом для обсуждения каких-то неожиданно возникших вопросов.

3. Организация места проведения собеседования (отсутствие помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный размер помещения, достаточное количество столов и стульев, хорошая вентиляция и освещенность), наличие оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).

4. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка четких письменных инструкций для всех лиц (руководителей и специалистов кадровой службы), производящих оценку, подготовка вопросов к оцениваемым работникам.

5. Определение перечня необходимых документов. При проведении собеседования могут понадобиться должностные обязанности и рабочие планы подчиненных, личные дела, материалы предыдущих собеседований и другие документы и материалы. Подготовка (размножение) необходимого количества форм и бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.

6. Заполнение аттестационной формы на подчиненного, написание отзыва (характеристики). Если оценочное собеседование проводится в рамках регулярной аттестации, то руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанные и утвержденные аттестационные формы, написать характеристику по установленному образцу .

Процесс проведения оценочного собеседования представляет собой продуманную систему, позволяющую обеим сторонам достичь своих целей.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня подготовки руководителей, так и от их способности решать те проблемы, которые встают по ходу проведения собеседования.

Оценочное собеседование предполагает оценку самим подчиненным результатов своей работы и своих достижений за отчетный период. Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу.

После рассмотрения результатов работы за отчетный период можно переходить к постановке новых целей и определению планов на будущее. Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.

Слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

Показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

Использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

Время от времени подводить итог сказанного;

Указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейшего объяснения или прояснения;

Поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;

Следует стремиться закончить собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует четко сформулировать конкретные цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда следующий раз будет подводиться итог проделанной работы.

Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов:

Регулярного неформального контроля и установления обратной связи до проведения собеседования, чтобы избежать неприятных неожиданностей во время самого оценочного собеседования;

Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценка работником результатов своего труда), а с другой, побуждает сотрудника анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения;

Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшений).

1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и контроль за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).

4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, помощь и совет, способные предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособность оказать помощь или предложение таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановка целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).

6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил, для поддержания работы персонала на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят их удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации; отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).

Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собеседованию. О дате проведения собеседования работника следует проинформировать, чтобы он имел возможность подготовиться как можно лучше. Чем больше времени им будет затрачено на подготовку, тем больше пользы он сможет получить от оценочного собеседования.

Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со стороны работника, выделяют следующие:

1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования;

3. Участие работников в постановке целей работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя;

4. Участие работника в обсуждении и решении проблем, влияющих на результаты его работы, повышает уровень его сотрудничества в ходе оценочного собеседования;

В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Собеседование является наиболее доступным методом оценки служащего и поэтому используется повсеместно. Отметим, что при всей своей простоте, данный метод имеет свои особенности, специфику и сферу применения. Собеседование должно использоваться в комплексе с другими методами, что позволит повысить эффективность оценки деятельности сотрудников.

Таким образом, существующие методы оценки результатов деятельности персонала предоставляют широкий спектр возможностей по эффективному управлению деятельностью сотрудников. Важным фактором здесь выступает грамотный подбор методов для каждого вида оценки, учет специфики должности и сотрудника, который выступает объектом оценки.

Помимо традиционных методов (тестирование, собеседование), необходимо внедрять в организации более сложные, но доказавшие свою эффективность методы оценки (оценочные центры, «Оценка 360» и др.).

Не претендуя на абсолютную истину, однако, имея определенный практический опыт в постановке системы оценочных бесед, хочется им поделится с читателями.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся, был не готов профессионально или подводили личные качества. Еще напрочь отсутствовала обратная связь, т.е. не учитывались мнения и желания сотрудников. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули на вышестоящую должность. Итог, к сожалению, наблюдался плачевный: в приведенных примерах квалифицированные кадры уволились. Первый нашел работу по спокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т.е вроде бы вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед всяческими действующими системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания пытались вознести почти «до небес», а кого-то высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «спускали ниже плинтуса».

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками, выслушать его желания, настроения, наметить план его развития, интересующий прежде всего самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известной схеме:
1. Вызвал;
2. С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);
3. «Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);
4. «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период);
5. «Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)
6. С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Тогда было принято решение оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Во- первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед, провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:
- анализ работником выполнения поставленных ранее целей с четким формированием мнения, почему они были или не были достигнуты;
- необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;
- необходимость критического взгляда на свои сильные и слабые стороны, профессиональной и личной компетенции;
- необходимость четко сформулировать, какие дальнейшие шаги в развитии вы хотите предпринять и что вам для этого необходимо получить от работодателя, насколько вяжутся ваши предпочтения с потребностями компании, ее этапом развития;
- необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «….», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «…» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «…».

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности акценты делались на:
- ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель был должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему при предыдущем собеседовании. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.
- четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время – это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше – приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.
- выделение достаточного времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно появившейся откровенности, бывает прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.
- определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HRа, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.
- предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Необходимо подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.
- обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

Статьи этого раздела

Четыре обязательных качества эффективного HR-менеджера
«Горящая» вакансия»: кто виноват и что делать Представьте себе человека, который проспал на работу. Он в ужасе мечется по квартире, собирая вещи и кое-как застилая кровать. Напяливает на себя дурацкий свитер с оленями, который оказался…
Кадровый резерв: формируем внутренний рынок труда
Как известно, одним из главных мотиваторов для работника является стабильность. Да и большинство компаний предпочли бы долговременное сотрудничество с персоналом. Но вот ведь парадокс: средний срок работы человека на одном месте сейчас – 1,5-2 года. Чтобы убедиться, достаточно просмотреть пару десятков резюме на HeadHunter.
Если не рассматривать достаточно частые случаи разорения предприятий-работодателей, задержки зарплаты, основная причина смены работы, особенно у тех, кому около 30, - отсутствие перспективы. За те самые 1,5-2 года человек понимает, что и дальше будет (в лучшем случае) сидеть на том же месте и столько же зарабатывать. И уходит на рынок труда за лучшей долей.
Как найти консенсус труда и капитала, нам подскажет опыт международных корпораций.
Отказ в приеме на работу
Компания может понести административную, а ее должностные лица - даже уголовную ответственность за непредоставление соискателю на открытую вакансию письменного объяснения причин отказа в приеме на работу. Грамотно составленный отказ в приеме на работу поможет избежать…
Юрист на секондмент: трата денег или эффективная экономия для компании?
Текущая экономическая ситуация вынуждает бизнес рациональным образом подходить к определению затрат на юридическую поддержку. Те компании, которые постоянно пользуются услугами консультантов, особенно крупный бизнес, активно ищут, как сэкономить на внешней юридической поддержке. …
Три компонента ценности, или Зачем генеральный директор собеседует кандидатов
От интервью с руководством компании зависит судьба трудоустройства кандидата. Но порой оно может длиться пару минут – этого достаточно генеральному директору или владельцу бизнеса, чтобы составить своё впечатление. Вместе с Еленой Тимошкиной, руководителем группы подбора персонала кадрового агентства Юнити, разберёмся, на чём же фокусируют внимание первые лица компании в процессе личного собеседования.
Оптимизируем работу рекрутера
Работа рекрутера состоит из множества разнообразных дел: обсуждение вакансий с заказчиком, размещение объявлений и отбор резюме, телефонные и личные интервью с соискателями, представление кандидатов заказчикам… Если ты ещё и HR – «всё в одном флаконе», времени катастрофически не хватает. Рабочий день HR редко ограничивается 8-ю часами, и как правила продолжается дома по вечерам: звоним соискателям. В каждой из функций рекрутера есть свои классические «пожиратели времени», но там же кроются и резервы. Вот несколько советов, как рекрутеру повысить свою эффективность.
Зоны экстремального подбора персонала
Получая в работу вакансию, HR-специалист в качестве показателей эффективности подбора рассматривает: срочность, уровень заработной платы и требуемую компетенцию. Согласно опросу экспертов кадрового агентства Юнити, на первом месте по степени важности у работодателей сегодня стоит квалификация специалистов. На ней акцентируют внимание 90% компаний, 70% – стремятся оптимизировать расходы на зарплату, в 10% случаев приоритет отдаётся срочности подбора.
Приживётся ли у нас краудрекрутинг?
Одним махом убить двух зайцев – именно такой результат обещает новая технология подбора персонала. Перспектива одновременно решить бизнес-задачу и найти качественного специалиста привлекает работодателей. Однако понимания технологии пока слишком мало. Попробуем разобраться, за счёт каких инструментов реализуется…
Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника
Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника Вы когда-нибудь встречали в резюме соискателя на рабочие места следующие характеристики: «склонен к воровству», «конфликтен», «агрессивен», «отличается не адекватным поведением» и т.п.? Было бы, как минимум, странно, чтобы потенциальный…
Легенды «executive search»
Легенды – это небольшие сказки, истории, ваши сочинения, которые помогают сделать кандидату предложение о работе, и в результате помогают кандидату обрести что-то более стоящее. Легенды созданы для секретарей и людей-«фильтров». Обычно людьми-«фильтрами» мы называем тех,…
Стандарты и ключевые отличия Executive Search & Headhunting
Headhunting и executive search – два новомодных термина, которые помогают множеству кадровых агентств с удовольствием, в хорошем смысле этого слова, бросать пыль в глаза потенциальным клиентам. Я немного резок в выражениях, чуть ниже объясню, почему.
Принципы эффективного набора кадров с открытого рынка труда
Давайте поговорим о том, как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы - в большом дефиците. …
Руководителя не переделать: ставит много задач, создает авралы, провоцирует стрессы. Подберите сотрудников, которые смогут с ним работать
Экспресс-оценка кандидата или сотрудника: как и зачем
Экспресс-оценка – это единственная возможность в сложной кадровой ситуации за короткое время, используя минимум методов и оборудования, оценить сотрудников или кандидатов. Такая оценка, как правило, включает в себя несколько наиболее актуальных из всего спектра диагностических…
Подбираем сотрудников для стартапа. Брать профессионалов или энтузиастов? Где искать? Как оценивать?
Изучив результаты опроса клиентов, генеральный директор заметил, что был бы востребован новый продукт для автовладельцев и автомоек. Этот продукт – порошок, собирающий с кузова машины грязь и покрывающий слоем, отталкивающим пыль и влагу. Коммерческий директор предложил…
Ищите человека с горящими глазами! Какой HR специалист будет максимально эффективен и сможет поднять стартап проект
Старт нового проекта – это всегда что-то увлекательное, динамичное и не до конца понятное. Любой сотрудник, участвующий в процессе должен быть не просто первоклассным специалистом, а профессионалом с «горящими глазами». И HR – менеджер не исключение. Ведь именно он формирует команду и настраивает ее на успех!
Как заполнять сложные вакансии: рекрутер в роли консультанта заказчика
1 Что это такое? Как известно, рекрутмент бывает массовым (например, розничные продавцы или кассиры), стандартным (бухгалтера) или штучным (топ-менеджмент, редкие специалисты). Первые и последние - самые сложные. Массовые - поскольку их требуется всегда и много.…
Подбор узкопрофильных специалистов. SAP
ИТ-технологии стремительно развиваются. Крупные компании отходят от отечественных разработок типа 1С и переключаются на западные, дорогие системы, как SAP.
Как любая ERP-система, SAP интегрирует ключевые процессы компании (финансы, кадры, логистику, производство). Специалисты SAP, как правило, выходят из опытных программистов или специалистов в определённой функциональной области, которые решили овладеть передовыми ИТ-технологиями в своей специальности.
Менеджер по подбору не оценивает личность кандидата. Научите подчиненного проводить проективное интервью
Менеджер по подбору персонала уже в третий раз приступает к поиску руководителя отдела по работе с клиентами. С двумя руководителями, отобранными ранее, пришлось расстаться, так как они недостаточно хорошо общались с людьми, неправильно реагировали на некоторые претензии. HR-директор решил выяснить, в чем причины.
Проверяем кандидата на вакансию
При поиске кандидата на открытую вакансию работодатель вынужден проверять не только профессиональные качества, но и другие аспекты его жизни и деятельности. Это необходимо для минимизации рисков, связанных с кадровой безопасностью компании.
Кадровая безопасность: подбор персонала
Работодателю нужно заботиться о кадровой безопасности. Если в поиске кандидата на вакансию участвует кадровое агентство, в договоре с ним нужно предусмотреть важные условия, которые обеспечат компании защиту информации и персональных данных сотрудников.
Рекрутмент и корпоративные культуры российского бизнеса
От HR часто приходится слышать, что тот или иной кандидат не состоялся, поскольку «не соответствует нашей корпоративной культуре». Но далеко не все могут внятно объяснить, в чём эта корпоративная культура заключается, и чем тот или иной кандидат ей соответствует или не соответствует.
Попробуем разобраться.
Подбор персонала 2.0, или для чего нужны социальные сети
Основные источники подбора персонала для компании на деле можно пересчитать по пальцам. Сегодня работодатели используют специализированные платные и бесплатные интернет-ресурсы, размещают объявления в средствах печати, иногда взаимодействуют с вузами, если политика компании предполагает набор молодых специалистов, или обращаются за помощью к кадровым агентствам. Но с каждым днем, с каждой новой открывающейся вакансией этих методов катастрофически не хватает - не в последнюю очередь потому, что руководители не готовы оплачивать отнюдь не самые дешевые услуги как кадровых агентств, так и интернет-порталов.
Практика проведения оценочных собеседований
Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.
Если соискатель требует письменный отказ
В нашу организацию хотела устроиться одна дама. Я не поленилась поинтересоваться ее успехами на предыдущих местах работы, обзвонила ее бывших коллег и получила самые нелицеприятные отзывы, прямо-таки пугающие. Разумеется, принимать на работу эту особу мы не будем. Но теперь она требует предоставить ей аргументированный письменный отказ. Как его грамотно составить?
Читаем резюме по методу Шерлока Холмса
Если вы не имеете от Заказчика прямой наводки на кандидата («Заполучите мне Петрова ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ!!!»), то, при любом раскладе, ваше знакомство начнётся с резюме. Для большинства моих знакомых HR – ров, особенно тех, кто постоянно занимается набором персонала (не важно, с позиции фирмы – работодателя, или кадрового агентства), поток резюме напоминает «навозну кучу». Именно ту, которую, согласно дедушке Крылову, петух, разрывая, нашёл жемчужное зерно.
Оценить по достоинству (о подборе и оценке аудиторов)
В процессе поиска аудитора руководители и эйчары (HR-менеджер - «human research manager» - менеджер по персоналу - прим. ред.) сталкиваются с нехваткой кандидатов на рынке, а также с проблемой оценки профессиональных и личностных качеств соискателей. Решение в пользу определенного специалиста во многом предопределит качество проведенной им проверки ведения бухучета, достоверность данных, отраженных в аудиторском заключении. Исходя из собственного опыта подбора специалистов в области аудита, предлагаю несколько рекомендаций по поиску аудитора и критериев отбора кандидатов.
Как проводить собеседование с соискателем на ТОП-позицию
Вы - сотрудник HR-отдела. Вашей компании требуется ключевой работник - топ-менеджер. Вы уже подобрали несколько подходящих резюме или напрямую вышли на интересующего вас кандидата с предложением о работе. Первый этап отбора пройден. Следующая ваша задача - подготовка и проведение собеседования с учетом того, что соискатель является опытным руководителем, а у вас подчиненная должность. Какие нюансы надо учесть, чтобы выбрать наиболее достойного кандидата?
Подбираем персонал при минимальных финансовых затратах
В период кризиса многие организации в нашей стране сократили финансирование поиска персонала до минимального уровня. Сейчас, несмотря на оживление рынка труда и возрастающую потребность в кадрах, руководители все же не спешат выделять дополнительные средства на подбор новых сотрудников. В такой ситуации рекрутер сталкивается с непростой задачей: как найти подходящих кандидатов и при этом избежать лишних трат

Частота смены мест работы – едва ли не первое, на что обращает внимание HR-менеджер, изучая резюме очередного кандидата. Обнаружив в послужном списке более 5-6 записей, он нередко перестаёт вникать в текст, полагая, что имеет дело с «летуном», который нигде подолгу не задерживается, что говорит о его личных и деловых качествах. Особенно внимательно относятся к этому признаку профессиональной успешности при оценке кандидатов на занятие VIP

Ищите… бухгалтера. О поиске и подборе бухгалтера
Многие руководители и владельцы частного бизнеса принимают на работу бухгалтера, но через некоторое время понимают, что специалист их не устраивает. Налоговая выявляет нарушения, отчетности сдаются с опозданием, в финансовых документах обнаруживаются ошибки либо знаний специалиста недостаточно для ведения бухгалтерского учета в компании. Подобные ситуации часто возникают потому, что при поиске специалиста не было уделено достаточно времени на оценку профессиональной компетентности кандидата. А ведь это чревато серьезными финансовыми потерями для компании и проблемами с налоговой службой
Проблема «блудного сына»
Вы – руководитель предприятия или директор по персоналу. Приходит к вам сотрудник с сообщением, что нашёл другое, более привлекательное, место работы. Дальнейший сюжет опустим, главное – финал. Месяца через 2-3 «блудный сын» (или дочь) возвращается, слёзно прося взять его назад. Ваши действия?
Как подобрать специалиста МСФО
О введении обязательного применения международного стандарта финансовой отчетности в России говорят уже многие годы. В соответствии с требованиями закона «О консолидированной финансовой отчетности», МСФО может стать обязательным для российских публичных компаний с 2012 года.
В связи с принятием новых правил публичным компаниям придется либо направлять своих сотрудников на обучение, либо планировать набор необходимого персонала. О том, как подбирать таких специалистов, какие требования к ним предъявлять, рассказывает руководитель направления «Бухгалтерия и финансы» Кадрового агентства уникальных специалистов Ольга Гофман

В практике специалистов по подбору персонала существует стандартная схема найма работников. Размещается объявление (на интернет-сайтах, в газетах, по телевидению) - откликнувшегося кандидата приглашают на собеседование - по итогам собеседования принимается решение, заключать с будущим сотрудником трудовой договор или нет. Если принято положительное решение, с документами все понятно. А если компания не собирается брать человека на работу? Как об этом сообщить - устно или письменно? Как составить письмо-отказ, чтобы не оставить ни малейшей возможности обжаловать его в суде? Читайте далее.
Подбор персонала - своими силами или через кадровое агентство?
Ольга Горюнова, руководитель департамента по работе с персоналом, "Российское автомобильное товарищество": - Не стоит отдавать кадровому агентству вакансии, которые дешевле закрыть самостоятельно. В основном своими силами персонал подбирают компании, имеющие развитые системы мотивации, подбора,…
Ловушки и капканы взаимоотношений между сотрудником и компанией
Все согласны с тем, что работа нужна, что она дает деньги, заполняет время, насыщает жизнь победами и поражениями? Да! Работа дает возможность почувствовать себя востребованным, успешным, возможность реализовать свои амбиции, проявить свои способности и умения.
Мотивационный подход к оценке карьеры
Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.
Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?
Существует ли такое кадровое агентство, которое всем своим клиентам оказывает услуги одного и того же уровня качества? Можно задать руководителю кадрового агентства вопрос о том, есть ли у него клиенты, для которых делается все самое лучшее, и клиенты, получающие услуги качеством похуже.
Что такое "охота за головами"? Как осуществляется прямой поиск? Методы защиты персонала от "охотников"? Что такое кодекс делового поведения хэдхантера?
Как подбираются звезды

Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы сохранить хорошие отношения с подчиненными. Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов.- Использование неформального контроля за работой подчиненных и обратной связи относительно степени соответствия их работы установленным требованиям до проведения собеседования. Это позволяет избежать неприятных неожиданностей во время оценочного собеседования.- Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценку работником результатов своего труда), а с другой - побуждает его анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения по устранению выявленных недостатков в работе.

Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшения).
Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач. 1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и осуществление контроля за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении). 2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности. 3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений). 4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, умение предложить свою помощь и дать совет, которые будут способны предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособности оказать помощь или предложению таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановке целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными). 5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного). 6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят его удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации, отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе). 7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).

21. Правила проведения аттестации. Порядок проведения аттестации регламентируется действующим в организации Положением об аттестации работников, которое принимается работодателем. В этом нормативном документе предоставлены следующие пункты, на которые стоит обращать внимание при проведении аттестации: категория работников, которая подлежит аттестации; порядок, в соответствии с которым происходит формирование аттестационной комиссии; периодичность проведения данного мероприятия; каков порядок принятия решений действующей аттестационной комиссии, а также виды этих решений. В соответствии со статьей 68 Трудового Кодекса РФ работники должны быть ознакомлены с действующим Положением об аттестации. Работодатель самостоятельно определяет круг работников, которые подлежат аттестации. В то же время аттестации не подлежат те профессии, которые не требуют специальной подготовки и специфических знаний, к примеру, сторож, уборщица и т.д. Более того, от аттестации могут быть освобождены те работники, которые работают на этой должности меньше одного года. Приказом руководителя организации назначается аттестационная комиссия. О предстоящей аттестации оповещаются все работники, которые будут аттестироваться. По результатам аттестации составляются итоговые документы, к примеру, протоколы, заключения и т.д. Итоговый документ создается отдельно на каждого аттестируемого работника, его визируют члены аттестационной комиссии и работник. Результаты проведенной аттестации могут быть оспорены в судебном порядке.

22. Этапы аттестации. Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации. Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.
Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики. Подготовительный этап - Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам. Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.

23. Проблемы аттестации. Ошибки при проведении аттестации персонала. Главная ошибка может быть допущена еще на начальном этапе. Обычно это выбор цели проведения аттестации. В случае если цель проведения аттестации заключается в сокращении персонала или для избавления от нежелательных сотрудников, то в этом случае теряются многие плюсы, которые способна дать аттестация персонала. Также низкая информационная поддержка при проведении аттестации персонала может негативно сказаться на психологическом климате коллектива, особенно если аттестация проводится впервые. Поэтому нужно подробно разъяснить менеджерам высшего звена, какую информацию они получат после проведения аттестации персонала, как ею пользоваться и как с её помощью решать требуемые задачи. Сотрудников компании стоит предупредить за несколько месяцев о проведении аттестации, для того чтобы они могли подготовиться к этому событию.

24. Методы проведения аттестации. Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:- Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам. - Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять. - Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. - Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.