Практические советы для успешного проведения собеседования. Протокол собеседования образец Целеустремленность как проверить на собеседовании

Определения личностных характеристик кандидата на вакантную должность являются одной из главных задач интервьюера. И одной из сложных, так свои преимущества соискатели пытаются преувеличить, а недостатки скрыть.

Порой очень сложно провести анализ и сделать выбор кандидата на рассматриваемую должность. Поэтому, при проведении собеседования необходимо задать вопросы, ответы на которые помогут нам точно и правильно оценить личностные качества кандидата.

Наиболее важные характеристики человека для трудовой деятельности - это ответственность, целеустремлённость, предприимчивость, самостоятельность, стрессоустойчивость, лидерство, планирование, организаторские способности. Приведём к каждой характеристике ряд вопросов, которые помогут её выявить и оценить.

Для того чтобы определить, насколько кандидат ответственен, задайте такие вопросы:

Можете ли вы брать на себя ответственность за неудачи и поражения?
. как вы относитесь к помощи?
. когда в последний раз вы кому-то помогли? В чём?
. как результат вашей предыдущей работы влиял на компанию, её сотрудников?

Целеустремлённость можно оценить, задав следующие вопросы:

Можете ли вы преодолевать трудности?
. как вы поступаете при появлении препятствий: продолжаете действовать, добиваться результата, или предпочитаете отступить?
. можете ли вы перенести большое количество неудач?
. какие ваши последние достижения?
. что вам не удалось достигнуть? Причины?

Для определения степени предприимчивости, получите ответы на такие вопросы:

Умеете ли вы находить выход в трудных ситуациях?
. будете ли вы действовать при неблагоприятных факторах?
. с какими трудностями вы сталкивались на предыдущей работе? Как вы их решали?
. Как вы устроились на первую работу?

Самостоятельность можно оценить по таким вопросам:

Когда вы заработали первые деньги?
. куда вы потратили первые заработанные деньги?
. когда вы стали жить отдельно от родителей?
. когда вы начали жить за свои средства?

Насколько претендент стрессоустойчивый, помогут определить такие вопросы:

Можете ли вы принимать адекватные решения при нехватке времени, неопределённости, давлении?
. какие условия должна предоставить вам компания для продуктивной работы?
. при каких условиях вы уволитесь?

Коммуникативные характеристики оцениваются с помощью следующих вопросов:

Общаетесь ли вы с бывшими коллегами?
. какие личностные качества вы цените в людях?
. как часто вы становитесь участником конфликта?

Задав следующие вопросы, вы выявите организаторские способности кандидата:

Как вы распределяете обязанности среди работников?
. Как вы контролируете своих работников?
. по каким вопросам к вам чаще всего обращаются подчинённые?
. за что вы штрафуете, а за что выдаёте премии?

Для определения способности стратегического и тактического планирования следует получить ответы на такие вопросы:

Можете ли вы одновременно заниматься несколькими делами?
. сколько способов решения вопроса вы обычно имеете?
. кто вам составляет планы?
. как вы планируете свой день? Трудовое время?
. опишите, что вы запланировали год назад? Что удалось, а что не удалось достигнуть?
. знаете ли вы о тайм-менеджменте?

Определить, насколько претендент обладает качествами лидера, помогут такие вопросы:

Были ли вы старостой класса, группы, капитаном команды?
. замечали ли вы за собой способности влиять на других людей?
. какие качества вы цените в своём начальнике?
. какие ваши качества ценят ваши подчинённые?
. какие ваши негативные качества подчинённые отнесли бы в тройку лидеров?

Задавая вышеприведенные вопросы, анализируя ответы, сопоставляя их, вы определите, насколько собеседник искренен и правдив. Оценив личностные характеристики претендента, вы быстро и легко примите решение о том, подходит ли он на вакантную должность.

2.2 Оценка кандидата после собеседования

В организациях для анализа собеседования используют специальные бланки. После собеседования интервьюер, пока свежие впечатления не испарились, оценивает кандидата. После того как нижеприведенный бланк заполнен (а предварительно распечатан по образцу), его кладут в личное дело кандидата.
Эта форма оценки кандидата будет удобна, если придерживаться рекомендованной схемы проведения интервью. Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.

Бланк оценки кандидата
Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________
Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________»____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка

Пол______________________________________________________

Возраст___________________________________________________

Семейное положение _______________________________________

Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная специализация и дополнительное образование _________________________________________________________

Названия возможных занимаемых кандидатом должностей._______

Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.

Минимальный опыт работы.

Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.

Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату:

Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.

Наличие жилья, желательное место проживания.

Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки.

Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности

Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.

Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании

Дополнительные требования.

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е. неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой можно оценить соискателя. Для заполнения этой формы нужно обвести подходящую (по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. После чего посчитать общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный - 12. Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.
При оценке нельзя путайть внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров. Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов. В графе физического состояния особо внимательно оценивают женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).
ВНЕШНИЙ ВИД

Неопрятный

Небрежность в одежде

Опрятный

Уделяет особое внимание своему внешнему виду

Резкий, раздражающий

Невнятный

Приятный

Ясный, понятный

Экспрессивный, энергичный

ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ

Неприятная, нездоровая внешность

Неэнергичный, апатичный

Хорошая физическая форма, приятная внешность

Бодрый, энергичный

Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

Стеснительный

Манерный

Напряженный

Смущенный

Спокойный

Адекватный

Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

Застенчивый

Заносчивый

Последовательный, доказательный

Достаточно самоуверенный

Прямолинейный

Демонстрирует уверенность

Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

Нелогичный

Неопределенный

Распыляется по пустякам

Ясно выражается, слова адекватны значениям

Убедительный

Логичный

Необычайная способность в логике мысли

ГИБКОСТЬУМА

Тугодум, медленно соображает

Равнодушно воспринимает сказанное

Внимателен, четко выражает свои мысли

Сообразителен, задает адекватные вопросы

Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

Вял, не амбициозен

Отсутствие интереса к саморазвитию

Демонстрирует стремление к саморазвитию

Определяет будущие цели, хочет добиться успеха

Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

Не соответствуют должности

Не соответствуют, но полезны

Соответствуют

Выше требуемого

Особоподходящие

Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

Незрелый, импульсивный

Разумный, зрелый

Кооперативный

Ответственный

Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУМЕСТУ РАБОТЫ

Ярко негативное

Демонстрирует недовольство

Уклоняется от прямых вопросов

Выражает позитивное отношение

Демонстрирует позитив, объективно оценивает «+» и «-»

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

Выражает крайнюю степень смущения или агрессии

Заметно нервничает

Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу

Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог

Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

Принятое решение: «Принять» (), «Отказать» ()

2.3 Решение проблем с поиском и подбором персонала (на примере розничной торговой сети «Утконос»)

В последние годы на отечественный рынок пришел ряд всемирно известных розничных сетей и брендов, утверждаются новые форматы торговли. Розничные торговые сети динамично развиваются, демонстрируя впечатляющий рост - около 15% ежегодно. Это было бы невозможно без увеличения платежеспособного спроса населения, без использования современных технологий в сфере торговли. Практически все действующие розничные торговые сети управляются высококвалифицированными менеджерами; подбор персонала осуществляется с учетом личностных характеристик кандидатов, а не исключительно по профессиональным навыкам, как это было прежде.

Специалисты в области управления персоналом прогнозируют возникновение существенных проблем с поиском и подбором кадров, усиление конкуренции за работников на рынке труда. Большинство торговых организаций пользуются отработанной системой подбора персонала, которая предполагает предложение лучших условий труда, дополнительного социального пакета, более высокой заработной платы. Это ведет к постоянной ”миграции” сотрудников из одной розничной торговой сети в другую в поисках ”лучшего” компенсационного пакета. Поэтому рынок неквалифицированного персонала характеризуется высокой текучестью - от 30% до 50% в год. Отчасти такие показатели обусловлены сезонными спадами, связанными с летним периодом: 20%-30% новых сотрудников, занятых в столичных торговых сетях, - не москвичи, для которых работа на дачном участке или в деревне оказывается важнее материальной выгоды и корпоративной карьеры. Поэтому поиск персонала в розничных сетях превратился в непрекращающийся процесс.

Для успешной организации поиска и подбора кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

начинать поиск кандидатов прежде всего внутри самой организации;

использовать по меньшей мере два источника для привлечения кандидатов с внешнего рынка.

Для каждой категории персонала (топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты, технические исполнители) определяется процедура оценки при отборе. Данный процесс ориентирован на выявление наиболее подходящего кандидата для той или иной должности, а не должности - для кандидата. Использование такой системы поиска и подбора кандидатов соответствует снижению текучести персонала торговой сети в несколько раз.

Сегодня все более очевидной становится тенденция к выбору компании соискателями, а не наоборот. Это касается в первую очередь действительно хороших специалистов, на которых идет ”кадровая охота”. И здесь очень важен имидж компании - бренд ”хорошего работодателя”, формирование которого во многом обусловливается деятельностью службы управления персоналом.

Разработанная в рамках розничной торговой сети ”Утконос” технология практических действий повышает эффективность поиска и подбора персонала. Комплексный подход помог систематизировать информацию о навыках, квалификационных требованиях, критериях успеха и факторах качества, необходимых сотруднику для исполнения конкретных функций. Соответственно работа с потенциальными кандидатами на замещение вакантных должностей в организации стала более целенаправленной: появилась возможность установления соответствия кандидата не просто определенной должности, а конкретным профессиональным и личностным требованиям применительно к выполнению определенных функциональных задач.

Процесс поиска и подбора персонала нацелен на формирование коллектива сотрудников, которые в дальнейшем могли бы на своих позициях способствовать развитию организации в целом. Использовались два типа подбора: тактический (заблаговременный подбор кандидатов из внешних источников на вакансию, которая еще не открыта) и стратегический (когда подбор кандидатов в резерв для возможного повышения осуществляется внутри организации на основе выявленных способностей и потенциала работника).

Поскольку традиционные параметры отбора кандидатов - по профессиональным знаниям, предыдущему опыту работы и др. - не давали гарантии их успешной работы, была разработана технология отбора претендентов на работу.

Вначале проводится тестирование всего коллектива. На основе полученных результатов, наблюдений, оценок деятельности каждого сотрудника составляются должностные профессиограммы. Набор профессиональных и психологических качеств берется за основу при установлении очередности этапов отбора, необходимых документов (анкет, карточек учета) и серии тестов для психодиагностики. При этом используются методики, позволяющие оценить: уровень профессиональных знаний и опыт работы; организаторские способности; коммуникативные качества; умение работать с людьми, документами и информацией; способность своевременно принимать и реализовывать решения; морально-этические черты характера.

Из списка выбираются те качества, которые важны для конкретной должности, и добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Кандидат, обладающий качествами, необходимыми для данной вакантной должности, занимает ее. В результате удалось сделать подбор персонала результативным, простым и удобным, а также существенно сократить затраты на эту работу.

Если использовать полученные, в результате внутренних исследований, данные, можно более грамотно составить примерный список вопросов для собеседования и провести результативное собеседование. В результате нанять на предприятие наиболее грамотного сотрудника, и получить максимум прибыли.

Параллельно выработке собеседований и анкет на конкретные должности, выявляются положительные и отрицательные аспекты работы в организации. У руководителя появляется возможность исправить недочеты, принять меры для решения проблем.

Таким образом, руководитель не только решает проблему поиска и подбора персонала, но и улучшение внутренних проблем организации, возможно изменение каких-то устоев организации.

Заключение

Изучив и проанализировав теоретический материал этой работы можно увидеть, что существует 4 основных метода отборочного собеседования: это британский, американский, китайский, немецкий методы. Самый распространенный в современных условиях метод отборочного собеседования это британский. Он предполагает личное общение интервьюера с кандидатом. Такой подход наиболее полно и точно определяет потенциал кандидата на должность. Также из работы можно увидеть, что собеседование обладает недостатками. Основной недостаток заключается в том, что интервьюер может неквалифицированно провести собеседование, соответственно получит не правильные выводы о работнике и организация может лишиться квалифицированного сотрудника, или же наоборот приобрести некомпетентного.

В процессе собеседования от кандидата получают краткую информацию о его автобиографии, его отношения к закону и уровень профессионализма.

После собеседования производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе – может ли данный кандидат занимать эту должность.

В начале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров, при котором определяется образование и внешний вид.

На следующем этапе заполняются документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента.

Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы не задаются вопросы являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшим кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы. В последствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Для того чтобы составить оптимальный список вопросов нужных для выяснения нужных данных для каждой должности организация «Утконос» провели исследования в своей организации. Они опросили сотрудников, составили профессиограммы. После чего обработали и проанализировали все данные и составили конкретные требования к кандидатам. Это достаточно сильно повлияла на работу организации. В этой организации снизились затраты на найм и обучение персонала.

Вывод из этой работы:

Для того чтобы отборочные собеседования приносили организации квалифицированных сотрудников и минимальные затраты нужно иметь квалифицированного интервьюера. Он должен уметь правильно сформулировать вопрос, вести беседу с максимальной пользой для себя, уметь взглядом или жестом успокоить кандидата, получать информацию нужную для дальнейшего анализа данных. ё

Прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. Которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе, тогда принятия решения о приеме на работу будет происходить на много быстрее. Личностную проверку кандидата надо проводить более тщательно, во избежание конфликтных ситуаций.

Отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование ...

Правовое регулирование процедуры отбора персонала

Реферат >> Менеджмент

Обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление... продажами. 1.6 Современные проблемы отбора персонала При отбора персонала в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится...

Особенности набора и отбора персонала для работы в таможенных органах

Реферат >> Таможенная система

Кандидатов на вакантные должности(отбор персонала ) включает: предварительное собеседование ; анализ анкетных данных; наведение... системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур. Система оценки кандидатов на...

Процедуры набора и отбора персонала

Курсовая работа >> Менеджмент

Из самых важных элементов процесса отбора персонала . В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе... обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление...

Ф.И.О. ___________________________________________________________

Кандидат на замещение ____________________________________________

(название должности)

Собеседование проведено ___________________________________________

(Ф.И.О. и должность сотрудника)

Дата ___________________

Характеристика	Выше среднего (3)	Средний (2)	Ниже среднего (1)
1. Опыт работы
Комментарии:
2. Образование
Комментарии:
3. Личные характеристикики
3.1. Зрелость
3.2. Лидерство
3.3. Групповая работа
3.4. Аналитические способности
3.5. Уверенность в себе
3.6. Ориентированность на интересы клиента
3.7. Коммуникабельность
Общая оценка
Комментарии:

Рассмотреть как кандидата на другую должность

Отказать

Подпись: ______________________

Профессиональное развитие и обучение персонала

Пример : русско-американское СП потеряло 100 тыс. долларов (годовой фонд оплаты труда) на том, что вовремя не обучило персонал работе на новом оборудовании, чем задержало ввод его в действие на 2 месяца.

Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности .

Роль профессионального обучения возрастает с каждым годом: если выпускнику вуза 30-з гг. полученных в нем знаний хватало на 30-40 лет, сегодня специалист должен переучиваться каждые 5-7 лет.

Ведущие компании сегодня взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – одной из основных статей расходов. IBM, GM, Моторола ежегодно тратят более миллиарда долларов каждая на профессиональное развитие и обучение сотрудников в собственных вузах.

Профессиональное обучение важно как для сотрудника транснациональной корпорации, так и для сотрудника небольшой компании, так как его конечная цель – повышение конкурентоспособности фирмы.

Профессиональное развитие – процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда з/платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, отдачей от них является повышение производительности.

Например: после прохождения 40-часовой программы обучения ведению переговоров и месячной стажировки коммерческие агенты московского отделения ТНК повысили объем реализации с 2 млн. долларов до 2,7 млн. долларов в месяц.

Помимо повышения финансовых результатов вложения в профессиональное развитие создают благоприятный климат в организации, повышают мотивацию. Профессиональное развитие положительно влияет на самих сотрудников, так как повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают возможности профессионального роста внутри организации.

Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет эрудицию и круг общения, дает уверенность в себе.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области , то есть выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал для реализации целей организации и теми знаниями и навыки, которыми он обладает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий сотрудника службы человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон вносит свое видение проблемы.

Для определения потребностей профессионального развития необходимо понимать, из чего складываются потребности организации в развитии персонала:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство)

Развитие техники и технологии , ведущее к появлению новой продукции, услуг, методов производства

Изменение стратегии развития организации

Освоение новых видов деятельности.

Традиционным методом определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации обсуждаются перспективы профессионального развития, и составляется план индивидуального развития. Сведенные вместе индивидуальные планы дают основу программы профессионального развития фирмы. В ней определяются цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Сегодня более популярными становятся центры оценки персонала, в которых с помощью методов психологического тестирования определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников. Сравнение результатов с портретом “идеального сотрудника позволяет определить пробелы в подготовке и наметить программу их ликвидации.

Цель проведения собеседования - получение достоверной оценки кандидата на соответствие должности, на которую он претендует. По итогам собеседования вы должны сделать формальную оценку кандидата.

Оценить кандидата можно по трем классическим критериям:

Соответствие кандидата должности (наличие способностей, знаний, опыта).
Мотивация и стабильность кандидата на будущем месте работы.
Личные качества и соответствие корпоративной культуре работодателя.

Какими методами оценки кандидата пользоваться при проведении интервью? Это зависит от степени вашей подготовленности или приверженности той или иной методике. Как правило, большинство рекрутеров применяют сразу несколько типов интервью, смешивая вопросы в зависимости от позиции, на которую подбирают кандидата.

Структурированное интервью (формализованное, стандартизированное). Проводится по строго структурированному стандартному образцу, соблюдается строгая последовательность заранее подготовленных вопросов с точными формулировками. Универсальный метод, имеет широкое применение в практике подбора персонала.
Интервью по компетенциям . Для начала сформируйте модель компетенций. Далее вам необходимо по пятибалльной шкале оценивать каждую компетенцию (любое деловое или личностное качество или знание). Очень эффективный метод для подготовленных пользователей, позволяет избежать субъективной оценки.
Стресс-интервью (провокационное интервью), когда для кандидата создаются стрессовые условия - например, в быстром темпе задаются вопросы на разные темы, вопросы слишком личного характера. Используйте очень осторожно и только если будущая работа кандидата реально будет проходить в стрессовых условиях.
CASE-интервью (ситуационное интервью) предполагает вопросы-задания, моделирование ситуаций, требующих от кандидата определенных действий или принятия решения. Удобно оценивать умения, навыки, модели поведения, а также такие сложные вещи, как обучаемость, стрессоустойчивость.
Проективное интервью . Вы задаете соискателю открытые вопросы не о нем, например: что побуждает людей эффективно работать? Получаем вполне конкретный ответ о мотивации данного конкретного кандидата. При этом он часто не понимает, что рассказал про себя. Очень эффективная вспомогательная методика для проверки моделей поведения, мотивации.

1. Структура и стиль общения

Соблюдайте общую структуру и этапность проведения собеседования. Последовательность важна, поскольку поможет вам сформировать более достоверную оценку кандидата.
Этапы типичного собеседования: 1) подготовка; 2) самопрезентация кандидата; 3) собственно интервью (серия вопросов); 4) презентация вакансии; 5) обратная связь и завершение; 6) обработка результатов.
Во время собеседования эмоциональный тон должен быть активным, приподнятым и доброжелательным. Темп речи деловой.
Недопустимы опоздания, проявления незаинтересованности в кандидате, проявление неуважения и открытое подозрение в том, что кандидат говорит неправду.
Инициатива в ходе собеседования должна исходить от вас. Рекрутер сам определяет регламент проведения собеседования, этапы и темы, своими вопросами очерчивает границы разговора. Кандидат должен чувствовать, что именно вы ведете переговоры.
Необходимо больше слушать кандидата (примерно 80% времени), чем говорить самому.
Если кандидат уходит от вопросов, пространно разглагольствует на отвлеченные темы - вежливо верните его в русло беседы, попросите не отклоняться от сути.
Анализируйте жесты и мимику кандидатов: закрытые позы говорят о скрытности кандидата, боязни сказать что-то лишнее, почесывание носа, прикрывание рта рукой - о лжи. Научитесь понимать язык жестов, невербальное поведение кандидата поможет вам лучше оценить его.
Для оценки мотивации и личных качеств кандидата откажитесь от закрытых вопросов, требующих однозначных ответов. Задавайте больше открытых вопросов. Закрытые вопросы задаются только для выяснения конкретной информации у кандидата.
Многие кандидаты в дальнейшем будут рассказывать о вашей компании, основываясь на опыте общения лично с вами. Это является элементом PR-коммуникации. Оставьте у кандидата представление о себе лично как о профессионале своего дела.

2. Как начать собеседование

Убедитесь, что переговорная подготовлена: помещение проветрено, чисто и убрано, стол и стулья установлены в правильной позиции, резюме кандидата и описание вакансии для озвучивания кандидату распечатаны и находятся под рукой.
Выйдите поздороваться с кандидатом или просто встаньте. Представьтесь, пригласите словами и жестом присесть. Подскажите, куда можно поставить сумочку или портфель (ничего не должно быть на коленях во время собеседования).
Человек, который нервничает, может быть закрытым на собеседовании. Это скажется на неверной интерпретации оценки данного соискателя на вашу вакансию. Сделайте максимум для того, чтобы кандидат чувствовал себя комфортно.
Расслабьте кандидата с помощью метода нахождения общей реальности. Скажите буквально две-три ничего не значащие фразы на общие темы, например: «Как добрались?», «Как легко нас нашли?», поговорите о погоде и т. д.
Объясните кандидату, в каком порядке пройдет встреча, сколько примерно времени она продлится. У кандидата на серьезную позицию можете уточнить, обладает ли он этим временем. Это сразу задаст деловой подход в общении с кандидатом.
Дайте понять кандидату, что данная встреча - обоюдовыгодные переговоры. Вам важно понять, подходит ли он вам на конкретную позицию, а кандидату - подходит ли ему ваша вакансия.
Не начинайте собеседования сразу со стадии вопросов. Некоторые из кандидатов нервничают или «закрываются», другие дают заранее подготовленные ответы.
Начинать собеседования надо со стадии самопрезентации кандидата. Цель - настроить кандидата на открытое общение и оценить коммуникативные навыки кандидата. «Елена, расскажите сначала немного о себе: какое у вас образование, какой опыт работы, а потом я вам подробно расскажу о вакансии, хорошо?»
Пока кандидат не выговорится, не надо перебивать его и задавать конкретные вопросы. Когда человек начинает говорить сам о себе, он постепенно успокаивается, начинает говорить то, что считает важным. Вам же это необходимо услышать и запомнить.
Уже в течение первых пяти минут самопрезентации вы можете оценить кандидата по следующим факторам: внешний вид, богатство либо бедность рассказа о себе, эмоциональная окраска разговора, чувство эмпатии, грамотность речи, логика суждений и т. д.

3. Советы по эффективной стадии интервью

Задавая уточняющие вопросы кандидату на стадии самопрезентации, постепенно переходите к активной стадии интервью по тематикам, которые вас интересуют.
Придерживайтесь следующей последовательности в тематике вопросов на стадии интервью: 1) образование; 2) места работы; 3) знания, навыки, опыт; 4) формальные вопросы (сертификаты, где живет и т. д.); 5) какие вакансии кандидат рассматривает сейчас; 6) причины интереса к вашей вакансии.
Если у кандидата небольшой опыт работы, задайте больше вопросов по его образованию. Почему выбрали этот вуз, эту специальность? Какие предметы нравились больше, какие меньше? Хотите (не хотите) работать по полученной специальности? Почему?
Задавая открытые вопросы, попросите рассказать кандидата о предыдущих местах работы. Как устроились на это место работы? Чем занималась компания, величина штата, специфика? Какие были ваши обязанности, и чем вы занимались? По каким критериям оценивалась эффективность вашей работы и вашего подразделения?
Оцените отношение кандидата к бывшему руководству. Кто был вашим непосредственным начальником? Как вас оценивало руководство? Как вы могли бы оценить эффективность вашего бывшего руководства по развитию компании? В компании был демократичный, авторитарный (другой) тип руководства?
Спросите о причинах увольнения кандидата с каждого места работы. Запомните эти причины. Спросите потом, если бы этих причин не было, кандидат остался бы работать либо все равно бы уволился?
Даже если вы понимаете, что человек перед вами играет кого-то другого, продолжайте задавать вопросы. Когда кандидат поймет, что вы настроены серьезно, желание играть исчезнет и начнется общение по существу.
Будьте осторожны, если кандидат на собеседовании высокомерен, демонстрирует собственную важность, доходит до панибратства, критикует предыдущего руководителя, не берет на себя ответственность за результаты, а винит коллег или обстоятельства - такой кандидат вряд ли вам подойдет на любую вакансию.
В конце эффективной стадии поинтересуйтесь у кандидата его хобби, какую литературу он любит читать, какую музыку слушать - это оставит у кандидата хорошее впечатление о вас, как о человеке интересующимся им не только как профессионалом, а у вас появится дополнительная информация к размышлению.

4. Советы по оценке мотивации кандидата

Для оценки мотивации и личных качеств используйте открытые вопросы. Это поможет снизить получение социально желаемых ответов.
Выясните, почему кандидат хочет сменить работу, почему ему работа нужна именно сейчас? Как давно ходит по собеседованиям? Сколько уже было собеседований?
Выясните личные планы и карьерные ожидания кандидата на будущее (ближайший год, три, пять лет).
Выясните, в какой корпоративной культуре привык работать кандидат, а какая корпоративная культура неприемлема для данного кандидата. Есть ли у кандидата отрицательный опыт работы, который может повлиять на работу на новом месте?
Спросите, есть ли в данный момент другие предложения, которые кандидат также рассматривает. Чем они его заинтересовали? Вы сможете понять, насколько ваше предложение конкурентно по сравнению с теми, которые кандидат уже имеет.
Спросите кандидата, почему его заинтересовала ваша вакансия и ваша компания? Соответствует ли она его ожиданиям? По ответу кандидата вы поймете, либо ваше предложение для него одно из многих, либо его искренне интересует исключительно ваша вакансия.
Во многих случаях уместен вопрос по зарплатным ожиданиям кандидата. Например: «Исходя из вашего опыта, текущей ситуации на рынке и личных планов, на какую зарплату вы сейчас рассчитываете?»
Для оценки мотивации некоторых кандидатов расскажите, насколько интересна, но вместе с тем тяжела предлагаемая работа. Если вам нужен мотивированный кандидат, нацеленный на достижение результата, наблюдайте - загорятся ли у него глаза.

5. Проведение презентации компании и вакансии

Сейчас хорошие кандидаты рассматривают предложения одновременно от нескольких работодателей. Поэтому при презентации вашего предложения ваша основная цель - «продать» кандидату именно вашу вакансию.
Подготовьте презентацию компании и вакансии заранее. Большинство кандидатов всегда настороженно воспринимают новую информацию о работодателе. Качественная презентация мотивирует кандидата.
Дайте кандидату максимум положительной информацию о компании и о предполагаемой должности. Расскажите, что является вашим конкурентным преимуществом по сравнению с другими работодателями.
Если кандидату неинтересно или он реально сомневается в вакансии, не переубеждайте кандидата: немотивированные кандидаты приводят к срывам закрытия вакансий.
Презентуя свою компанию, расскажите о сфере деятельности и специфике работы, положении на рынке, периоде существования, перспективах развития компании, конкурентных преимущества, особенностях корпоративной культуры.
Презентуя свою вакансию, расскажите о должностных обязанностях и полномочиях, структурном подразделении, его начальнике, кто будет в подчинении, целях перед новым сотрудником, перспективах карьерного роста, преимуществах, получаемых кандидатом от работы именно на этой должности.
Презентуя условия работы, подробно расскажите о месте и графике работы, рабочем месте, системе заработной платы на основной и испытательный срок, системе премиальных и бонусов, соцпакете, профессиональном обучении и т. д.
Рассказывая о заработной плате, необходимо говорить уверенно, не смущаться и не запинаться, говорить точную заработную плату либо точные границы заработной платы. Для большинства кандидатов это очень чувствительный момент.
Если система заработной платы состоит из многих переменных частей и процентов, на собеседовании лучше сообщить абсолютную среднюю заработную плату, которую будет получать кандидат при выполнении плановых показателей, и возможные границы.

6. Как правильно завершить собеседование

Получите обратную связь: вы должны понять, насколько заинтересовала кандидата вакансия, есть ли что-то, что смущает кандидата?
Внимательно слушайте и оценивайте кандидата: что он скажет вам сразу после презентации, какие вопросы он начнет задавать, как изменятся его мимика или поведение, количество и смысл вопросов, которые задает кандидат. Убедитесь, что сомнения развеяны, вопросы сняты.
Самый приемлемый вариант, когда у кандидата появляется несколько (3-5) вопросов, связанных в основном с содержанием работы, отношениями в коллективе, уровнем спецификой бизнеса. По возможности развернуто ответьте на эти вопросы.
Вопрос об уровне материальной компенсации вполне уместен, на него необходимо ответить, но без излишней детализации. Если вопросы по заработной плате и другим социальным благам будут продолжаться, это должно стать для вас сигналом, что у кандидата доминирует материальная мотивация.
Вас не должна настораживать ситуация, если у кандидата нет вопросов вообще. Во-первых, это может быть связано с тем, что вы грамотно и подробно описали соискателю вакансию. Во-вторых, вопросы могут появиться после анализа полученной информации на следующих этапах.
Уточните у кандидата, возможно ли получение рекомендаций о нем на последнем и предыдущем месте работы, кто конкретно мог бы его рекомендовать (фамилия, должность, телефон).
Поблагодарите кандидата за интервью и договоритесь, каким образом кандидат узнает о результатах собеседования, какой будет дальнейшая процедура в случае положительного решения.

7. Как избежать типичных ошибок при проведении собеседования

Избегайте оценки кандидата лишь на основании интуиции, внутреннего убеждения, симпатии/антипатии к личности кандидата, «третьего глаза» и пр.
Избегайте проведения собеседования в форме допроса. Это ошибочно, во-первых, по этическим соображениям, во-вторых, таким образом, вы демотивируете наиболее успешных кандидатов и не получаете адекватной оценки кандидата.
Не позволяйте кандидату давить на вас и перенимать инициативу в ведении интервью, когда кандидат вместо того, чтобы отвечать на ваши вопросы, начинает задавать их сам. Как только почувствуете, что это произошло, сразу же вежливо верните такого кандидата к тому вопросу, на котором вы остановитесь.
Иногда кандидат вам очень нравится или претендует на более высокую зарплату, чем вы можете ему предложить. В желании заинтересовать такого кандидата велико искушение преувеличить достоинства вашей компании и вакансии, умолчать о недостатках. Избегайте этой ошибки - это может привести к срыву.
Не позволяйте кандидату расположить вас к себе настолько, чтобы общаться на короткой ноге по-дружески. Это будет мешать и при принятии решения по нему и в дальнейшей работе с ним, ведь вернуться в деловое русло будет очень сложно.
Избегайте размытых формулировок при описании заработной платы типа: «зарплата будет примерно такая-то», «зарплата будет зависеть от того, как успешно вы пройдете следующие этапы собеседования» и т. п.
Если кандидат отказывается проходить тест на оценку профессиональных знаний, аргументируя это тем, что ниже его достоинства заполнять какие-то там тесты, - не рассматривайте такого кандидата на данную позицию вообще.
Помните - вы оцениваете не человека, а кандидата. Нет универсально хороших или плохих кандидатов, есть подходящие и неподходящие кандидаты на каждую конкретную вакансию.

Екатерина Kpупинa

Подбор и отбор, Рынок труда

Ключевые слова:

1 -1

Posted On 31.05.2018

Управление персоналом\Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании

6.1. Подготовка к собеседованию

Проведение интервью - это самый ответственный этап подбора персонала, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения даже в тех случаях, когда наряду с ним используются и другие методы оценки. Поэтому необходима серьезная и основательная подготовка к собеседованию.
Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.
Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:
1. Информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура).
2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе.
3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде.
4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.).
5. Возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.
Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.

6.2. Стратегия и тактика проведения собеседования

Интервью при приеме на работу призвано решить следующие задачи:

оценку способностей кандидата к определенного рода деятельности;
сравнительный анализ компетенции соискателей на должность;
предоставление кандидату информации об организации для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.

Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора кандидатов, необходимо добиться его максимальной эффективности, которая зависит от технологии его проведения, профессионализма интервьюера.
Избежать возможных серьезных ошибок поможет структурирование как процесса принятия решения о приеме на работу, так и методики проведения интервью.

Внутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью

Первые впечатления. Интервьюеры часто делают выводы о личности кандидата за несколько минут в самом начале разговора. В оставшуюся часть времени они собирают информацию в поддержку первого впечатления. Это тот случай, когда человек "слышит только то, что хочет слышать" и делает необоснованный выбор.
Стереотипы. Некоторые интервьюеры полагают, что определенным группам людей свойственны особые характеристики (например, бородатые мужчины не внушают доверия, а женщины в очках умны).
Эффект края (первичности - недавности). На информацию, которая прозвучала в начале беседы, обращается больше внимания, чем на последующую. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления.
Эффект контраста. Мнение интервьюера о кандидате зависит от его суждения о предыдущих соискателях. С одной стороны, это означает, что из них будет выбран лучший, с другой - их сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы.
Такой же, как я. Интервьюеры более благосклонны к людям, похожим на них самих по воспитанию, образованию, опыту работы. Есть даже данные о том, что они предпочитают претендентов с невербальным поведением, аналогичным собственному (движения глаз, поза и т. п.).
Негативная информация. Негативные сведения производят на интервьюеров более сильное впечатление, чем позитивные. Это особенно заметно, если отрицательная информация появляется в начале собеседования, после чего они автоматически начинают искать дополнительные подтверждения негатива.
Личная симпатия. Более высокая оценка ставится тем кандидатам, которые вызывают симпатию вне зависимости от других факторов, имеющих отношение к работе. Это естественная реакция человека, но, пожалуй, не гарантирующая выбор лучшего претендента на должность.
Копирование. Интервьюеры, отдающие предпочтение определенному типу личности, выбирают соответствующих им людей, независимо от их других характеристик. Это мешает проведению беседы и может привести к тому, что кандидатура выбранного человека не будет подходить для данной работы.
Иностранный или местный акцент. Соискатели с иностранным или местным акцентом часто попадают в менее выгодные условия по сравнению с теми, кто не имеет особенностей выговора. Однако данный эффект проявляется реже, если речь идет о "не слишком престижных" должностях, а для работы с клиентами людям с некоторым местным акцентом даже отдается предпочтение.
Эффект реального времени. Интервьюеры полагают, что кандидат ведет себя во время встречи так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку, как правило, люди нервничают во время собеседования. И наоборот: некоторые претенденты умеют "пустить пыль в глаза" и на протяжении всего разговора демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальности.
Предпочтения пола. Кандидатов-женщин часто оценивают гораздо придирчивее, чем мужчин, особенно если мужчинам отдается предпочтение для данной вакансии. Хотя есть сведения о том, что эта тенденция свойственна больше интервьюерам-дамам, которые считают представителей сильной половины человечества более компетентными, в то время как для последних, похоже, пол не имеет значения.

6.3. Техника проведения собеседования

Постройте общение с кандидатом таким образом, чтобы он мог говорить с вами открыто и вы могли получить нужную информацию. Для этого поощряйте, поддерживайте, проявляйте инициативу и одновременно будьте жестким там, где это необходимо.

Помните, что 80-90% времени на первом этапе интервью должен говорить соискатель.

Для того чтобы правильно использовать результаты беседы, нужно зафиксировать полученные данные. Записывайте ключевые моменты и фразы, а также свои комментарии об особенностях поведения человека.

По каждой компетенции необходимо собрать не менее 2-3 фактов из опыта кандидата. Желательно, чтобы это была как позитивная, так и негативная информация.

Оценку претендента проводите только после окончания интервью.

Не подсказывайте ответы. У вашего собеседника не должно сложиться впечатление о том, что существуют правильные и неправильные ответы.

Схема построения интервью

Этап 1. Введение, установление контакта

1. Представьтесь.
2. Обозначьте цель и процедуру интервью.
3. Предупредите кандидата о том, что будете делать записи.
4. Задайте общий вводный вопрос (например: "Где вы работали раньше?").

Этап 2. Основная часть интервью

1. Исследуйте оцениваемые компетенции.
2. Предложите кандидату добавить сведения о себе на его усмотрение.
3. Предоставьте возможность задать вопросы вам.
Чем больше вы узнаете о претенденте до интервью, тем меньше времени придется потратить на уточнение этой информации во время него. Подготовка включает в себя:
Обзор документов. Соберите все имеющиеся документы кандидата - резюме, анкеты, зафиксированные результаты телефонных разговоров - и выберите из их содержания сведения о том опыте работы, который наиболее важен для данной позиции.
Опыт работы. Ознакомьтесь с информацией, которая соответствует интересующему вас трудовому опыту соискателя. Пометьте для себя то, что вам представляется неясным, о чем вы хотели бы получить дополнительные сведения.
Пробелы в трудовой деятельности. Пометьте для себя пробелы в трудовой или учебной деятельности кандидата. В ходе интервью вы сможете обсудить это с ним, чтобы установить их причину и сделать выводы о послужном списке кандидата.
Основная цель обзора опыта - получить только общие сведения, потратив при этом не более 5-8 минут. Если собеседник начнет углубляться в детали, вежливо напомните ему, что на данном этапе эта информация для вас пока несущественна.
После завершения обзорной части переходите к подготовленным поведенческим вопросам. Скажите кандидату о том, что дальнейшая беседа будет носить более динамичный характер, и желательно, чтобы он отвечал как можно подробнее.

Важно

Не пытайтесь на данном этапе сформировать окончательное впечатление о соискателе. Запишите основные выводы, чтобы вернуться к ним позднее.

Уделяйте больше внимания недавнему опыту учебы и работы, который наиболее важен и соответствует рассматриваемой позиции. Не задавайте слишком много вопросов о давно прошедших событиях.

Если кандидат говорит о том, что ему нравилось или не нравилось в предыдущей работе, это поможет вам оценить его мотивацию.

Не убеждайте себя, что пробелы в трудовой деятельности - это плохой знак. Необходимо выяснить их причины.

Этап 3. Завершение интервью

1. Предоставьте кандидату сведения о вакансии.
2. Расскажите о дальнейших шагах и процедурах отбора. Для окончания интервью необходимо:

просмотреть свои записи, чтобы определить, нужны ли вам дополнительная информация или какие-либо разъяснения (если нужно, задайте вопросы сразу);
провести тестирование (если требуется);
рассказать о должности и компании, ответить на вопросы кандидата;
завершить интервью: объяснить дальнейшую процедуру и поблагодарить собеседника.

6.4. Разработка структуры интервью в соответствии со спецификой вакансии

Одним их основных факторов успешности интервью является его продуманная структура. Для того чтобы сформировать список вопросов для выявления необходимых компетенции кандидата, предлагается воспользоваться следующей таблицей.

Составляйте вопросы исходя из оценки задач, соответствующих должности, методу их решения и необходимых компетенции.

Десятка лучших вопросов для интервью

1. Расскажите о себе, используя только прилагательные.
2. Назовите самый большой успех и самую большую ошибку в вашей карьере.
3. Какова была самая серьезная критика, обращенная когда-либо в ваш адрес?
4. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.
5. Что ваш последний начальник постарался бы улучшить в вас?
6. Если бы повторились последние десять лет вашей карьеры, что вы сделали бы по-другому?
7. Опишите самое трудное решение из тех, которые вы когда-либо принимали. Оглядываясь назад, было ли ваше решение наилучшим из возможных? Почему да или почему нет?
8. Если бы я поговорил с вашим руководителем (настоящим или прежним), какие ваши сильные и слабые стороны он бы отметил?
9. Предположим, вы уже работаете в нашей компании три-шесть месяцев назад, однако дела идут не совсем хорошо. Как вы полагаете, что и по каким причинам может не получиться?
10. Что может сделать ваш рабочий день действительно хорошим? Если же к вечеру вы расстроены, что могло привести вас в такое состояние?

Десятка самых "неудобных" вопросов для интервью

1. Какие управленческие убеждения у вас сформировались?
2. Что для вас более важно - истина или комфорт?
3. На чем вы учились больше: на ваших успехах или ошибках?
5. Насколько снисходительным было ваше отношение к выявленным в течение года ошибкам ваших подчиненных?
6. В чем, по вашему мнению, основная сила вашей организации? Почему?
7. При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?
8. Всегда ли клиент прав?
9. Если бы могли организовать мир по одному из трех принципов - нет недостатков и нехваток, нет проблем, нет правил - как бы вы его устроили?
10. Могут ли, по вашему мнению, все деловые отношения быть абсолютно четкими, в частности, по срокам исполнения обязательств?

6.5. Техника оценки информации по ходу собеседования

Для того чтобы правильно оценить поступающую информацию, используйте как можно больше методов проведения интервью.
1. Вопросы к кандидату (открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие - цепочки, в которых каждый новый вопрос вытекает из ответа на предыдущий).
2. Просьбы привести примеры из личного опыта.
3. Конкретные ситуации для разбора.
4. Ролевые игры.
5. Встроенные в собеседование тесты и задачи.
6. Письменные задания.
7. Провокации.
8. Предложение кандидату задавать вопросы.

6.6. Анализ эффективности проведения собеседования

Эффективность собеседования напрямую зависит от его результатов, то есть количества полученной информации и времени, затраченного на его проведение. Возможные результаты собеседования:
1. Заключение о кандидате для представления на рассматриваемую должность.
2. Зафиксированные выводы о претенденте для приглашения на возможные должности в будущем.
3. Получение полезной деловой информации от кандидата.
4. Установление контакта с соискателем как с потенциальным партнером.
5. Выход через него на новые интересные контакты.
6. Заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшей работы с
данным человеком. Выводы:
1. Собеседование не является бесполезным, если получен хотя бы один из возможных результатов.
2. Количество и качество итогов беседы определяются:

мастерством интервьюера;
продолжительностью разговора;
ценностью кандидата.

3. В идеале структура собеседования должна включать в себя специальные вопросы для получения всех возможных данных.
4. Ограниченное время интервью должно быть использовано в первую очередь для достижения того результата, который является его главной целью.
Основные итоги собеседования должны быть зафиксированы письменно и сохранены для дальнейшей работы. Если этого не делать, то данные утрачиваются, и эффективность подобной деятельности снижается.

6.7. Техника оформления отчетов о собеседовании

Оформление материалов собеседования займет у вас некоторое время.
1. Для того чтобы не упустить детали, в ходе собеседования вы должны делать свои заметки в листах собеседования. Если в собеседовании участвуют другие лица (непосредственный руководитель, наставник), фиксируйте их вопросы и ответы на них. Вы можете поручить ведение протокола собеседования секретарю или коллеге.
2. Проанализируйте полученную информацию.
3. Сразу после проведения собеседования обсудите результаты со всеми участниками проведения интервью.
4. Оцените информацию.
5. Подведите итоги, зафиксируйте в протоколе.
6. Старайтесь назначать время проведения собеседований в первой половине дня для того, чтобы во второй составить отчет о проведении собеседования и согласовать его со всеми участниками интервью.
7. После согласования отчета с участниками проведения интервью подшейте все материалы, собранные на кандидата, в папку. Для принятия окончательного решения о кандидате руководителю нужно будет проанализировать все собранные данные.

ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ

ОТЧЕТ о проведении собеседования

"____"___________200 г.

Собеседование с кандидатом Ивановым И.И.
на вакантную должность начальник отдела сбыта
Профессиональный опыт обширный и вполне соответствует предполагаемой должности (семь лет работы в сбыте, из них пять - на руководящих позициях).
Кандидат активно реализовывал свои возможности повышения в должности. Выражена потребность в карьерном росте и достижении успеха. Честолюбив. Способен к оправданному риску.
Интеллект высокий и соответствует образованию. Мышление творческое, способен к нестандартному подходу в решении задач. Устная и письменная речь очень развиты. Словарный запас обширный. Критичен к информации. Адекватно оценивает свои интеллектуальные способности, стремится использовать их в деле.
Настроение ровное, уровень самоконтроля высокий. Сдержан. Тревожность низкая. Иногда вспыльчив, но отходчив. Производит впечатление эмоционально зрелого человека.
Общителен, умеет устанавливать и поддерживать межличностные контакты. Предпочитает групповую деятельность. Активен в общении. Быстро адаптируется в коллективе и стремится принять на себя роль лидера. Бывает несговорчив, не уступает групповому давлению, но достаточно терпим к мнению и недостаткам других людей. Охотно принимает ответственность за совместные действия.
Самооценка адекватная. Уровень притязаний высокий. Понимает скрытые мотивы других. Проявляет активный интерес к людям.
Настоящее место работы не удовлетворяет его амбициозным планам, но о руководстве отзывается уважительно. Целеустремлен, настойчив, инициативен. Способен к четкому стратегическому планированию. Быстро схватывает суть дела, обучаем. Понимает и может применять на практике механизмы своего бизнеса. Полностью принимает ответственность за свои действия. Умеет работать в команде. Как руководитель ориентирован в равной мере на персонал и на задачу. В напряженных условиях придерживается авторитарного стиля руководства, в более спокойных - демократического. Умеет делегировать полномочия и распределять ответственность между подчиненными.
Внешний вид опрятный. Стиль одежды соответствует ситуации. Манера держаться открытая, на равных. Поза преимущественно открытая. Отвечает развернуто. Имеет презентабельную внешность.

Собеседование проводил менеджер по персоналу _________________

Присутствовали ___________________________________________

Начальник отдела комплектации________________

Директор по маркетингу________________

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

Типичные ошибки специалистов при проведении неструктурированного интервью:

неясность и разнородность оснований при принятии решения о приеме на работу;
интуитивность выбора;
переоценка значимости одних факторов в ущерб другим;
предпочтение кандидатов похожих на себя и отторжение непохожих;
"навешивание" на соискателя определенных характеристик, которые считаются типичными в связи с его возрастной, социальной или половой принадлежностью, а также исходя из субъективного мнения интервьюера, основанного на различных психологических положениях;
приписывание претенденту навыков, которые считаются типичными для людей с аналогичным опытом работы;
сравнение кандидатов между собой, а не относительно критериев успешности в данной работе.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

Тестовое задание № 1

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить способность кандидата к эффективному выполнению требуемой работы.
1. В чем вы разбираетесь особенно хорошо? Почему вы так считаете?
2. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.
3. Назовите, пожалуйста, три ваших основных функции или обязанности на последнем месте работы, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности.
4. Является ли честность всегда лучшей политикой?
5. Каких знаний вам не хватает или не хватало на предыдущей работе?
6. Приведите, пожалуйста, пример хорошо подготовленного вами документа.
7. Сколько раз в день вы выгуливаете свою собаку?
8. Как вы чувствовали себя после последнего увольнения?
9. Опишите, пожалуйста, свой рабочий день. Например, вчерашний.
10. Что в ваших прежних коллегах у вас вызывало зависть?

Тестовое задание № 2

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить реальную заинтересованность кандидата в рассматриваемой работе.
1. Почему вы всегда сотрудничаете с начальниками-женщинами?
2. Какая работа вас устроила бы больше всего?
3. Какое обучение вы намерены пройти в ближайшем будущем?
4. Кем вы себя видите через пять лет?
5. Как и по каким критериям вы собираетесь принимать решение о трудоустройстве на новом месте?
6. Опишите ситуацию, когда вы приняли неправильное решение.
7. Что могло бы вас удержать от смены места работы?
8. Какие выгоды могут получать сотрудники, возлагая на себя дополнительные полномочия?
9. Как вы выявляли причины плохой работы подчиненного?
10. В каком случае вы откажитесь от нашего предложения?

Тестовое задание № 3

Выберите из представленного списка пять выражений, относящихся к управляемости и совместимости, степень выраженности которых у кандидата можно оценить.
1. Факторы, которые привязывают человека к компании.
2. Отношение к негативным высказываниям в свой адрес.
3. Самокритичность человека и адекватность во мнении о себе.
4. Способ принятия решения о выборе новой работы.
5. Здоровье соискателя.
6. Привычки и ожидания поведения в группе.
7. Личные обстоятельства и факторы (семейное положение, место жительства и др.), влияющие на способность выполнять требуемые обязанности.
8. Образование и уровень теоретической подготовленности.
9. Опыт формирования отношений с окружающими.
10. Мотивы перехода на другую работу.
11. Разговорчивость претендента.
12. Формирование обобщающей оценки управляемости и совместимости соискателя.

ОТВЕТЫ НА ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

Тестовое задание № 1
Ответы: 1, 3, 5, 6, 9
Тестовое задание № 2
Ответы: 2, 4, 5, 7, 10
Тестовое задание № 3
Ответы: 2, 3, 6, 9, 12

Используются технологии uCoz

отбор персонала и отборочное собеседование

отбор персонала и отборочное собеседование 2.2 оценка кандидата после собеседования эта форма оценки кандидата будет удобна, если придерживаться рекомендованной схемы проведения интервью.

Протокол собеседования при приеме на работу

она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.

4 главных критерия, по которым надо оценивать человека на собеседовании

как не попасть под обаяние красивых девушек, которые пришли на собеседование
зачем спрашивать человека об одном и том же несколько раз
четыре правильных критерия оценки соискателей

директора и hr-менеджеры при оценке соискателей, как правило, на первое место ставят личностные качества соискателя, объем его знаний и навыков.

как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола?

как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола? выявление личностных характеристик у кандидата на свободную должность является одной из самых главных целей рекрутера. не стоит забывать и о сложности данной задачи, поскольку большинство соискателей скрывают свои недостатки и приукрашивают достоинства.

определиться с выбором кандидата и провести должный анализ порой непросто, поэтому и существуют методы оценки кандидата на собеседовании, которые выведут соискателя на чистую воду.

форма оценочного листа сотрудника

форма оценочного листа сотрудника руководитель (фио, должность) должностные обязанности за истекший период согласие с перечнем обязанностей деятельность за отчетный период:  достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);  оцениваемые качества (3033);  области возможных улучшений;  потребность в специальном обучении;  потребность в наставничестве; итоговая оценка по 5-балльной шкале комментарии менеджера по персоналу оценка может формулироваться следующим образом: не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним не имеет достаточных профессиональных знаний имеет минимальные профессиональные знания имеет достаточные профессиональные знания обладает хорошими профессиональными знаниями обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации
src=» «=»» alt=»Оценочный лист кандидата на работу»>

Оценочный лист собеседования кандидата на должность

Оценочный лист собеседования кандидата на должность Оценка соответствия ставится по 5 – ти бальной шкале за каждый параметр: Находится Х* (среднее арифметическое) по формуле: Х*= (оценки соответствия /на число параметров).

Кандидат добился личного собеседования с работодателем. Рекомендации: предлагается приблизительный перечень вопросов, которые наиболее часто могут задавать при собеседовании (отвечать на вопросы необходимо кратко, легко и естественно).

Практика проведения оценочных собеседований

Практика проведения оценочных собеседований Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

И все вроде нормально, если бы не одно «но».

Итоговый оценочный лист на собеседовании

Итоговый оценочный лист на собеседовании кандидата, проходящего (Название должности, подразделение) Уровень профессионального мастерства 1 - отсутствие проф. мастерства; 3 - хорошие знания и умения; 4 - высокопрофессиональные знания; Умение самостоятельно мыслить и решать сложные проблемы 2 - постоянно требуется консультант;

Курсовая работа - Система работы с персоналом

курсовая работа Система работы с персоналом Основа концепции управления персоналом организации.

Процесс отбора персонала на вакантную должность.

Правила составления оценочного листа кандидата и должностной инструкции. Определение численности основных рабочих и годовой средней заработной платы.

Нажав на кнопку «Скачать архив», вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.

Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу

Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу Зачастую в крупных компаниях для осуществления поиска соискателей и подбора персонала нанимают определенных людей – специалистов-рекрутеров, которые и осуществляют все подобные действия.

Подбор персонала

Бланк оценки кандидата после собеседования

Как только за кандидатом захлопнется дверь, не откладывая в «долгий ящик», пока свежие впечатления не испарились, оцените его. После того как нижеприведенный бланк будет заполнен (а предварительно распечатан по образцу), положите его в личное дело кандидата.
Эта форма оценки кандидата будет удобна, если вы придерживались рекомендованной схемы проведения интервью. Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.
Бланк оценки кандидата
Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________
Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________»____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка

Пол _____________________________________________________________ ________________
Возраст __________________________________________ _______________ _____________
Семейное положение ______________________________________________ _____________
Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная
специализация и дополнительное образование ________________________ ______________________________________________________
Названия возможных занимаемых кандидатом должностей._______
Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.
Минимальный опыт работы.
Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.
Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату.

Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.
Наличие жилья, желательное место проживания.
Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки.
Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности
Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.
Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании
Дополнительные требования.

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е.

Протокол собеседования образец

ваша неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя. Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. Посчитайте общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный - 12. Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.
При оценке не путайте внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров. Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов.

В графе физического состояния особо внимательно оценивайте женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).
ВНЕШНИЙ ВИД

Неопрятный
Небрежность в одежде
Опрятный
Уделяет особое внимание своему внешнему виду

Резкий, раздражающий
Невнятный
Приятный

Ясный, понятный
Экспрессивный, энергичный