Застрахователната компания като система, ориентирана към клиента. Създаване на единна база данни за клиенти на застрахователна компания. Персонализирано счетоводство на клиента и персонализирана комуникация с клиента в клиентоориентирана застрахователна компания. Примери за успешни реализации

Проучване, проведено от Ovum, показа, че днес има много малко компании, които се адаптират към нуждите на своите клиенти.

Проучването показа, че 90% от компаниите са изложени на риск да загубят фокуса си върху клиента. В противен случай те трябва да се научат да се адаптират по-бързо към нуждите на своите клиенти. Компаниите също така пропускат ключови възможности за повишаване на удовлетвореността и лоялността на своите потребители, което от своя страна води до бърз растеж на компанията.

Въпреки факта, че мнозина го използват в работата си, бизнесът все още е възпрепятстван от бавния процес на вземане на решения, недостатъчното участие на продавачите в процеса на комуникация с клиентите, както и липсата на комуникационни канали и неграмотното отношение към иновациите.

В своя доклад „Адаптивни към клиента нива на зрялост на предприятието“ Ovum също отбелязва това Повишените очаквания на клиентите, водени от възхода на социалните и мобилни технологии, затрудняват компаниите да останат ориентирани към клиента. Това доведе до необходимостта от създаване на по-задълбочен и по-широк фокус върху клиентите, а не само тези подразделения на компанията, които са пряко свързани с работата с тях. Това не е лесно за повечето компании.

Ovum оценява компаниите въз основа на 8 ключови критерия, които смята за основни за развитието на фокуса върху клиента. Между тях:

компетентно ръководство,
степента на ангажираност на продавачите в работата с клиенти,
сътрудничество между служителите на компанията
навременен отговор на нуждите на клиента,
клиентски опит,
използване на иновации,
интеграционни процеси,
и не на последно място организационната структура на предприятието.

Всяка компания, която има добри резултати по всички тези критерии, „може да твърди, че е ориентирана към клиента“, казва главният анализатор на Ovum Джереми Кокс.

Основният проблем обаче е, че малцина могат да постигнат такова признание. Всъщност Ovum изчислява, че средният резултат е само 52% и никоя компания не е постигнала резултат над 80% по всички критерии. Компаниите, които са показали склонност да се адаптират към нуждите на клиентите, включват IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple и GE, но за съжаление те са малцинство.

Резултатите показват, че компаниите все още не са „достатъчно свързани с клиентите си и нямат съответното разбиране или опит, за да им позволят да разработят ориентиран към клиента подход“, каза Кокс.

И все пак, предвид прогресивния характер на компаниите, ориентирани към клиентите, Кокс не е изненадан от резултатите. „Всеки пазар е повлиян от модерните технологии и подвластен на капризите на потребителите, чието недоволство може или да направи, или да разруши репутацията на вашия бизнес“, обяснява Кокс.

Картър Лашър, главен анализатор за корпоративни приложения в Ovum, посочва, че „технологиите движат ориентираността към клиента, но не са основата“. „За да станете ориентирани към клиента, първо трябва да се обърнете към клиента“, казва той.

Трябва да слушате клиентите, за да държите пръста си на пулса и да подобрявате клиентското изживяване с течение на времето, препоръчва Кокс. Освен това използването на технологии е от решаващо значение за успеха на вашия бизнес и това изисква подкрепа и интелигентно управление от ръководството.

„Няма недостиг на технологии за компании, които са фокусирани върху клиентите, но основната пречка е липсата на лидерска визия, дълбоко разбиране на клиентите и способността да се обедини всичко това в един цялостен процес“, заключи Кокс в доклада му. Сега е време, когато инвеститорите проучват как компаниите могат наистина да се ангажират и да изградят доверие с клиентите си. , и може би в бъдеще ще видим повече доказателства, че мениджърите наистина знаят как да планират, координират и контролират работата на компанията си в дългосрочен план, вместо да преследват краткосрочни резултати.

Заключенията на проучването са подкрепени от доклада на Forrester Research „The State of Customer Lifecycle Marketing, 2013“, който показва, че само 13% от компаниите са истински лидери в фокуса върху клиентите, стратегията, организацията и координацията в компанията, технологиите, управлението на данни и анализите .

Тъжно е да се каже, но повече от 40% от организациите могат да бъдат класифицирани като изоставащи. Причината за това е липсата на каквито и да е усилия и инициатива при работа с клиента, както и невъзможността да се управляват структурирани и неструктурирани източници на данни в една централизирана система . В резултат на това това има пагубен ефект върху бъдещото вземане на решения, според доклада на Forrester.

За управление на структурирани и неструктурирани източници на данни в една централизирана система е необходимо CRM системата на компанията да отговаря на следните изисквания:

работи на базата на WEB технологии, които помагат за комбиниране на бази данни, социално и медийно съдържание
е бил достъпен от мобилни устройства на мястото, където се намира служителят
имаше отворена архитектура за интеграция с други системи
имаше способността гъвкаво да се адаптира към редовните промени в бизнес условията

Искате ли да научите повече за възможностите на SugarCRM CRM платформата за изграждане на цялостна CRM система за една компания? Това беше платформата SugarCRM, която IBM избра за своята следваща генерация CRM система.

„Тези компании имат всички предпоставки да наваксат изоставането и да коригират работата си с клиентите; Но в момента изглежда, че те са по-склонни да обтегнат съществуващите взаимоотношения с клиентите, отколкото да ги подобрят, казва Корин Мънчбач, анализатор във Forrester.

Преглеждания: 1681

НАСТОЛЕН КОМПЮТЪР:Оцеляването при криза, получаването на пазарни предимства и издигането на бизнеса на ново ниво са задачи пред съвременния мениджмънт на застрахователните компании, за чието изпълнение няма универсална рецепта. Но много експерти са съгласни, че създаването на ориентиран към клиента бизнес може да бъде панацея.

Николай НИКОЛЕНКО, председател на Съвета на директорите на IC Rosinkor Reserve LLC, кандидат на икономическите науки, доцент, сертифициран международен бизнес треньор, сподели своята визия за създаване на ориентиран към клиента застрахователен бизнес, основан на компетентно управление на пазара.

Какво е ориентирана към клиента застрахователна компания?

Могат да се дадат два вида определения: обикновени и научни. Бих искал веднага да кажа на скъпи читатели, че ще изразя мнението си такова, каквото го имам. Ваше право е да се съгласите с него или да не. Но всяко определение трябва да отразява същността на явлението. Ако не разбирате същността, е трудно да продължите напред.

Напоследък започнах да гравитирам към собствените си афоризми. Един от тях е следният: гениалността се състои в това да правиш сложните неща прости. Напротив, идиотизмът се състои в това да усложняваш простите неща.

Без по никакъв начин да претендирам за гениалност, ще се опитам да дам общоприето определение за компания, ориентирана към клиента. Компания, ориентирана към клиента, е компания, в която ръководството и персоналът работят усилено, за да не се стресира клиентът.

И обратното: компания, която не е ориентирана към клиента, е компания, в която

клиент, защото ръководството и персоналът не са стресирани.

Говорейки методологически от практическа гледна точка, ориентираната към клиента компания се състои от три „КП“: ориентирани към клиента продукти, ориентирани към клиента процеси, ориентиран към клиента персонал. С други думи, това е определена система от взаимоотношения с клиента, в която неговите интереси са на първо място.

Прост пример: в компания, ориентирана към клиента, няма да ви искат паспорт всеки път, за да сключите нов застрахователен договор, тъй като той е в базата данни, достъпна за всички служители, работещи с този клиент. И това са управленски компетенции плюс информационни технологии. В случай на застрахователно събитие също няма да ви бъде поискан паспорт и застрахователна полица, тъй като не само продавачите го имат, но и автоматично е достъпно за притежателите на загуби. Но всички бизнес процеси са мъртви, докато не бъдат докоснати от интелектуалната и емоционална енергия на хората, които управляват конкретен бизнес процес. Следователно, ориентираният към клиента персонал и мениджмънт са ключов фактор за фокусиране върху клиента.

Бих искал също да отбележа, че всички процеси, структури, технологии и персонал трябва да се движат и работят от клиента под ръководството на специален център за професионална работа с клиенти. Такъв мозъчен тръст е маркетинговата услуга на компанията, която изгражда взаимоотношения между компанията и клиентите, а също така определя стандартите за тези взаимоотношения въз основа на стратегията за работа с клиенти на конкретна компания. А управлението в тази област се нарича управление на пазара, или по нашенски – управление на взаимоотношенията с клиентите.

Как оценявате общото ниво на управление на маркетинга в руските застрахователни компании?

Винаги е лесно да критикуваш, особено другите. Ще се опитам да избегна това и да поставя проблем, който според мен е не по-малко важен от състоянието на активите на застрахователните компании и проблема със задължителната застраховка "Гражданска отговорност". Освен това, по мое дълбоко убеждение, проблемът с имуществото и проблемът със задължителната застраховка "Гражданска отговорност" на автомобилистите, колкото и да е странно, са пряко свързани с клиентите. Целта на това интервю е още веднъж да разгледаме отблизо областта на взаимодействие между застрахователи и застраховани, която е доста проблемна.

Първо, трябва честно да кажем, че нивото на управление на маркетинга в застрахователните компании меко казано не е много високо, а още по-честно е изключително ниско. Ясно е, че вземаме общата тенденция и „средната температура в болницата“. И това е проблемът на много компании. За да не бъдем голословни и да не обсъждаме проблема на нивото на емоциите, а на нивото на съдържанието, нека погледнем цифрите и фактите.

Скорошно социологическо проучване, проведено в Русия, показа, че на банките се доверяват повече от две трети от населението - 76 процента, а на застрахователните компании - малко над една трета - 36 процента.

Степента на проникване на застраховането у нас не надвишава 15-20 на сто както за предприятията, така и за населението. Също така, според различни оценки, от 20 до 60 процента от клиентите напускат застрахователните компании през втората година. Ясно е, че причините са различни. Лъвският дял от клиентите обаче си тръгват заради лошо обслужване. Клиентите се разделят с компанията, а с тях отиват застрахователните премии и печалбите на застрахователните компании като основа за формиране и поддържане на активите на компанията. Да, веднага ще кажа на опонентите си, че понякога загубите изчезват.

Второ, днес само няколко компании разполагат с напълно функциониращи маркетингови услуги, чието ръководство разбира тяхната необходимост. Има добри примери. Точно онзи ден бях в застрахователна компания, вероятно единствената в Русия, където открих отдел за управление на пазара. Много добре! Други 30-40 компании имат организационни маркетингови структури, но правят всичко друго, освен да привличат и задържат клиенти. Но това са структури и служители, които трябва професионално да се занимават с клиенти.

Клиентите са най-важният нематериален актив на компанията, който е в основата на всички останали активи: финансови, човешки, информационни. Всеки има финансови услуги и ИТ услуги, а много имат услуги за човешки ресурси. Но не много компании имат маркетингови услуги. В повечето компании маркетингът се извършва на доброволна основа от търговци, тъй като е лесно да ги попитате за обеми на продажбите, тоест измерими показатели. Ето защо те трябва да създават бази данни с клиенти, да развиват канали за продажба и т.н.

Маркетинговата служба има две основни функции – привличане и задържане на клиенти, както и поддържане на обратна връзка с тях. Ще ви дам прост пример за отзиви от клиенти.

Карам кола БМВ. Веднага след закупуването на автомобила официалният дилър ми благодари писмено и по телефона за закупуването на автомобила от тях. След посещението ми в сервиза по какъвто и да е повод винаги ми се обажда специалист и проверява доколко съм доволен от услугата. В същото време това се прави неофициално, а не за показност.

Купих полици от различни застрахователни компании и все още ги купувам, тъй като нашата компания не предлага всички продукти. Но никой никога не ми се е обаждал и ме е питал как например съм бил обслужен при закупуване на полица или уреждане на загуба. Сега не обвинявам никого, тъй като самият аз работя в застрахователна компания. Искам да кажа, че имаме още много работа и подобрения в областта на отношенията с клиентите.

Трето, трябва да разберете, че при равни други условия съвкупният показател за успеха на компанията е ръстът на обема на продажбите. А в продажбите има прости три „C“: Клиенти, Контакти, Договори. Тази формула е изведена и придобита чрез повече от 20 години опит в различни застрахователни компании: големи, средни и малки на различни позиции от ръководител на отдел продажби до генерален директор и председател на борда на директорите. Според вас колко компании днес имат такива ключови показатели като брой клиенти, степен на задържане на клиенти, средна премия на клиент, брой полици на клиент? Но това е основата за изчисляване на обема на застрахователните премии за годината при определени ставки.

Четвърто, клиентите са различни. Различавам два основни типа клиенти: редовни клиенти и потенциални клиенти. А редовните клиенти са разделени на три категории: клиенти за разширение, ключови потребители и кръстосани потребители. Въз основа на привързаността си към компанията клиентите могат да бъдат еднократни, редовни и лоялни. Има и печеливши и нерентабилни клиенти. Някои читатели на това интервю може да ме обвинят, че съм твърде академичен и менторски. Но разбирането на това, за което говоря, е много важно за управлението, тъй като за различните видове и категории клиенти ще има различни форми, методи и технологии за работа с тях. А разработването и внедряването на тези технологии е маркетингова функция.

Днес в компаниите всеки работи с клиенти – и това е правилно. Но компанията трябва да има професионален орган за работа с клиенти, който определя идеологията, стратегията и тактиката на тази работа. Именно неразбирането или нежеланието на ръководството да разбере това просто нещо е причината за лошата организация на работа с клиентите. Днес мениджърите на застрахователни компании, волно или неволно, просто са фокусирани върху вътрешните процеси и проблеми на компанията. Това е важно, но не по-малко важно е желанието и способността да се гледа не само отвътре, но и отвън.

Дали причината за лошата организация на маркетинга е в съзнанието на конкретни мениджъри?

Със сигурност. Но не само в главата, но и в сърцето. Често чувам оплаквания от колеги за кризата, санкциите и други външни причини. Тъй като външната среда за всички застрахователни компании е една и съща и в криза, то при този подход всички компании би трябвало да са неуспешни и всички мениджъри също да са неуспешни. Но има успешни мениджъри и успешни компании. В същото време попитайте всеки мениджър дали е успешен и ще получите утвърдителен отговор. Повтарям, че съм работил в различни компании и съм убеден, че всички причини за успеха, както и за пораженията и неуспехите, са в нас.

Формулата за успех в управлението е много проста: Y = V ppr, тоест успехът е равен на скоростта на вземане на правилните решения. А скоростта на вземане на правилните решения е право пропорционална на коефициента на управленска компетентност и обратно пропорционална на броя на нивата на вземане на решения, което също може да се изрази с формулата: V ppr = Kk/Ku. Колкото повече са нивата на вземане на решения и колкото по-малко компетентно е ръководството, толкова по-бавни и по-неправилни решения се вземат. Всичко е много просто: мисля ясно, изразявам ясно, действам ясно. Ако един мениджър говори цветущо, значи той не разбира същността на явлението. Ако не разбира същността, тогава няма да изгради система на работа.

Не е тайна, че провеждам бизнес обучения на свободния пазар. Често задавам на слушателите прост въпрос: какво е маркетинг? Отговорите са много различни: и за сегментирането, и за Бостънската матрица, и за каналите за продажба и т.н. Тези дефиниции обаче са инструментални по природа, а не съществени. Ако мениджърът разбере същността на явлението, тогава той ще му даде определение, както казах, в челната десетка. Няма значение дали е ваше собствено или взето от книга. Основното е, че трябва да отразява същността. А същността е в отношенията. Можете да спорите методологически и теоретично колкото искате какво е маркетинг, тъй като има стотици дефиниции на това явление. Мениджърът се нуждае от съдържателна и практическа дефиниция, тъй като, разбирайки я, той ще изгради маркетингова система в компанията.

Маркетингът е връзката между една компания и нейните клиенти. Маркетингът е за привличане и задържане на клиенти. Реклама, връзки с обществеността, клиентски матрици, изучаване на нуждите, определяне на продуктовите изисквания, канали за продажба и технологии, бази данни, CRM, контактни центрове, стойност на клиента през целия живот - това са всички инструменти за осъзнаване на същността на маркетинга. Мениджърите, за съжаление, се фокусират върху инструментите, а не върху съдържанието. В този случай можете да вземете отделен инструмент, без да разбирате системата. Това не води до успех.

Но знанието не е достатъчно; трябва да изградите маркетингова система, основана на знанието. В допълнение към знанията и уменията, трябва да приложите на практика всичко, което е в главата ви. Това, което правя, е съдържанието на дейността. Как го правя е технология на дейност. „Какво“ и „как“ са в главата. Но какво чувствам към това, което правя, е в сърцето ми. Сливането на силен интелект, както и положителни емоции и воля дава отлични резултати.

Наличието на здрав разум, способността за дълбоко проникване в същността на явленията е вродена природна способност заедно с физиологични и емоционални генни кодове. В допълнение към нивото на естествените способности има и нивото на придобитите: колкото повече човек работи върху себе си, учи, тренира и се развива, толкова повече той може да компенсира ограниченията на естествените способности.

Ще кажа нещо, което може да не се хареса на мнозина: не всеки може успешно да се занимава с управление, но всеки се опитва. Вероятно защото в краткосрочен план последствията от управленските грешки не са толкова очевидни, колкото в работата на един хирург или архитект. При управлението резултатът може да изглежда забавен в много дългосрочен план (и самата ни застрахователна услуга също се забавя). Дори получената печалба не е показател, защото може да е резултат не от правилното управление, а от монополното положение на компанията, разпореждането с природни ресурси и т.н. По принцип всеки човек може да дойде в управлението, но само човек с развити естествени интелектуални и емоционални наклонности може да стане талантлив мениджър - интелектуален и волеви човек, който има необходимата система от ценности и мотиви. В крайна сметка никой не спори, че трябва да се родиш талантлив композитор или архитект, въпреки че все пак трябва да работиш много, за да успееш. Но ако нямате изключителни природни способности, тогава можете да станете само добър мениджър, а не изключителен.

Първо, тези дейности могат да бъдат разделени на две нива: стратегическо и оперативно. На първо ниво компанията трябва ясно да дефинира бизнес идеологията, маркетинговата стратегия или стратегията за взаимоотношения с клиентите и конкурентните предимства на компанията.

Ориентираната към клиента идеология на компанията ще бъде отразена в мисията, визията и ценностите на компанията. Това е духовната основа на компанията, а следователно и на ръководството и персонала, от която започва клиентоориентацията на служителите. Отново има много мнения по този въпрос. Някои мениджъри смятат, че мисията и визията са абстрактни неща и абсолютно неработещи инструменти. Но въпросът не е в самия инструмент, а в отношението към него. Пак повтарям: същността е в отношението. Мисията е необходима толкова, колкото ръководството и персоналът вярват в нея. Ако не вярвате, не го развивайте и не го използвайте, защото ще остане празна фраза.

Оперативната мисия и визия ще проникват във всички оперативни дейности на компанията. Това ще намери своето място в подбора на персонал, където наред с другите корпоративни компетенции, фокусът върху клиента ще бъде ключов. Способността и желанието за работа с клиенти също ще бъдат отразени в длъжностните характеристики и профилите на компетентности на всички служители на компанията, чак до касиера и чистача. Системата за мотивация на служителите на компанията задължително ще вземе предвид качеството на обслужване на клиентите. Не е достатъчно да се прокламира ориентирана към клиента идеология, тя трябва да се приложи. Следователно е необходимо да се формулира маркетингова стратегия за такава идеология.

Маркетинговата стратегия отговаря на пет прости въпроса: на кого какво да продадете, как, къде и на каква цена? Говорейки на маркетингов език, компанията трябва да определи: целеви клиентски сегменти (TCS), с които възнамерява да работи; застрахователни продукти за тези целеви клиентски сегменти; канали и технологии за продажба на застрахователни продукти на конкретни застрахователни компании; региони на дейност на компанията; цени по продукти за конкретни канали и CFB.

Всичко това ще бъде отразено в маркетинговия раздел на стратегическия план на компанията. Всички тези неща са изброими. Следователно основните показатели на този раздел ще бъдат следните: брой клиенти, брой продукти и канали за продажба, брой региони и прогнозни обеми на застрахователните премии по години на стратегията. Трябваше да разработвам такива планове повече от веднъж. И има успешен опит в тяхното прилагане. Но ще бъда честен, че не всички стратегии бяха изпълнени напълно. И причината, поради която стратегиите не винаги се изпълняват, отново е в главите и сърцата на топ мениджърите. Или няма достатъчно воля и желание, или ръководството „забравя” за съдържанието на стратегията и се насочва към продукти и сегменти, които генерират парични потоци и носят загуби, тъй като компанията няма компетенциите и конкурентните предимства да работи на тези пазари. сегменти. Минах през това в повече от една компания. Освен това историята се повтаря няколко пъти.

Според вас каква е същността на конкурентното предимство?

Конкурентните предимства също са маркетингов инструмент, при това стратегически. Това е нещо, което малко компании имат в сравнение с други. Ако само вие имате това конкурентно предимство, тогава то се нарича уникално. Конкурентните предимства, разбира се, трябва да се формират и развиват. Но и тук има редица особености, които ръководството не винаги взема предвид в своята дейност.

Първо, конкурентните предимства не могат да бъдат абстрактни. Например много компании пишат за индивидуален подход към клиентите. Но този подход трябва да бъде потвърден от специални гъвкави продукти, технологии за обслужване на клиенти и специално посветени на клиентите служители на компанията, които насочват клиента през целия жизнен цикъл на застрахователната услуга. Отново ще дам пример с горепосочената компания, която разполага с технология и система за обслужване на клиенти до ключ - частно застраховане.

Освен това всяко конкурентно предимство на компанията трябва да бъде подкрепено с аргументи и факти. Ако кажете, че вашето конкурентно предимство е, че плащате, тогава това трябва да бъде потвърдено от пълнотата и бързината на плащанията и липсата на оплаквания от клиенти.

На второ място, формирането на конкурентни предимства означава постоянно наблюдение на пазара и конкурентите, техните продукти, цени и т.

Трето, и това е най-важното, трябва ясно да разберете местоположението на конкурентните предимства на компанията. Много мениджъри ще кажат, че са на уебсайта или в корпоративната книга за продажби. Но това е формален подход. Основното е, че конкурентните предимства на компанията са в главите и сърцата на персонала: те ги познават и вярват в тях. Ако те не са там, тогава компанията няма конкурентни предимства, тъй като персоналът на компанията предава конкурентни предимства на клиентите.

Кои са ключовите дейности на оперативно ниво за постигане на клиентоцентричност на компанията?

Наистина, за да се приложи ориентираната към клиента идеология и стратегия на компанията, нейното ръководство трябва да приложи широка система от мерки. Първо. Трябва да създадем пълноценна маркетингова услуга. Основните функции на такава услуга ще бъдат: създаване на матрици и клиентски бази данни в съответствие със стратегията на компанията, разработване и прилагане на продуктовата политика на компанията, канали за продажба и технологии, реклама, връзки с обществеността, както и работа с клиенти по отношение на качеството на тяхното обслужване във фирмата. С други думи, основната задача на такова подразделение е да създаде система за привличане на клиенти за търговските подразделения на компанията.

Второ. Компанията трябва да създаде маркетингова система за подпомагане на продажбите. Основното е, че системата съществува, когато продавачът не тича на пазара със студени продажби в базите данни, които той сам създава. Маркетинговата услуга е създадена, за да превърне студените клиенти в топли, а още по-добре - в топли. Това е маркетинговата услуга, която създава клиентски матрици и клиентски бази данни, а също така организира систематично въздействие върху тези бази данни за привличане на клиенти. Обработените бази данни се прехвърлят на продавачите за по-нататъшна работа. Маркетинговата служба също така разработва изисквания за застрахователни продукти и технология за продажба, които също се предоставят на търговците на компанията. Ние продаваме три аспекта: конкурентни предимства, компетенции на продавача и качествен продукт. Конкурентните предимства бяха споменати по-горе. Продавайки компетенциите на продавача, ние продаваме себе си като компетентен професионалист, способен да решава проблемите на клиентите със застраховане. Продавайки продукт, ние продаваме компанията и себе си. Освен това, ако не сте продали себе си, тогава няма нужда да говорите за продажба на компанията и продукта. По този начин маркетингът носи значителна отговорност за продажбите на компанията по отношение на клиентите.

Нашата компания има разбиране за продукта в широкия смисъл на думата и в тесния смисъл. В широкия смисъл на думата застрахователният продукт включва следните блокове: лиценз и застрахователни правила, поемане на продукта, уреждане на загуби за продукта, маркетинг, обучение на търговския персонал, ИТ поддръжка на продукта. Всичко това е публикувано на портала в корпоративната книга за продажби. Продавачът, след като влезе в портала и щракне върху съответния продукт, ще види всички документи и материали на компанията за този продукт в съответните блокове. В блока „Застраховане“ той ще види всички инструкции и стандарти за конкретен продукт (например застраховка на товари), тарифи и калкулатори, всички форми на заявления и въпросници, както и други документи, свързани с поемането на застраховки на товари. В маркетинговия блок продавачът може да види технологиите за продажба на карго застраховки, бази данни на потенциални клиенти, всички листовки и брошури за този продукт, стандартни презентации и писма до клиенти за карго застраховки. Учебният блок съдържа учебно-методически материали по продукта за самоподготовка и тестове за полагане на тест върху продукта.

Сега за продукта в тесния смисъл на думата. Често питам мениджърите: „Какво всъщност продаваме на клиента?“ Отговорите са интересни: защита, спокойствие, увереност. Може би затова продаваме зле услугите си, защото не разбираме същността им.

Може да харесвате или да не харесвате мнението ми, но аз вярвам, че продаваме застрахователни обезщетения. Ръководството на застрахователната компания трябва да разбере тази проста истина. Можете да го наричате различни неща, но ние продаваме финансова компенсация, пари. Още повече, че продаваме големи за малко пари в случай на застрахователно събитие. Да, компенсацията е вероятностна по природа, но затова нашата услуга струва десети и стотни от процента. Банката продава заема си за 100 хиляди за 120 хиляди, а ние продаваме 100 хиляди рубли отговорност за хиляда рубли. И разбирането на това дава промяна на парадигмата за продавача, защото тогава той започва да казва на клиента нещо съвсем различно - да обяснява в какви случаи се дължи плащането, каква е процедурата за получаването му и т.н., а не да „продава“ политиката.

Има и друго популярно възражение: ако клиентът разбере, че е „купил пари“, той веднага ще отиде да разбие коли за обезщетение и т.н. Но не мисля, че всички са крадци и измамници и ако някой мисли така, не вярва клиентът - защо изобщо е дошъл да работи на този пазар? Това е и въпрос на отношение към клиента. Според анализ, извършен в страните от Източна Европа, случаите на очевидни измамни и престъпни действия при плащания представляват по-малко от 1% от общите плащания.

Четвърто. Създаване на стандарти за обслужване на клиенти и система за обратна връзка с клиентите относно спазването на тези стандарти. Чия е тази функция? Също маркетингово подразделение или по-скоро тази част от него, наречена „Обслужване на клиенти“ или „Услуга за качество на услугите“. Смисълът на нейната работа е клиентът да не тича из компанията от служител на служител с проблема си, който го изрита, а да знае накъде да се обърне. Тази услуга трябва да следи процента на напускане на клиенти, включително напускане след лошо уредена застрахователна претенция, както и да бъде арбитър между клиента и всички други услуги на застрахователната компания. Тази услуга поддържа и постоянна комуникация с клиенти, особено ключови и лоялни.

Не говоря за безкрайното ритане на тези, които са кандидатствали за законно плащане, а за нещо съвсем друго. За това, например, как западните компании изпращат писмо до клиента, в което му благодарят за закупената застраховка, поздравяват го за празниците и т.н. И не казвам, че това трябва да се прави за всички клиенти, но главно за печелившите.

Като цяло маркетинговите служители трябва да имат и определени финансови и икономически компетенции. Работата с клиент изисква познаване на клиента, усещане на клиента и измерване на клиента. Измервайте не само премиите, но и рентабилността, експлоатационния живот в компанията, резултатите от подписването на клиентите, задръжте се за печелившите и се отървете от нерентабилните. Оценете рентабилността на клиента, за да видите точно колко печалба ще загуби компанията, ако клиентът напусне.

Клиентът се задържа във фирмата при четири условия. Първо, качествен продукт, а качеството на продукта се определя от качествено застрахователно плащане, при задължително спазване на условия като бързина, пълнота и липса на бюрокрация. На второ място, висококачествено обслужване на всички етапи от сключването и валидността на договора. На трето място, разбира се, ценовият параметър. Четвърто, системата на взаимоотношения със застрахователната компания. И накрая, трябва да разберем, че клиентът трябва да достави полицата на удобно за него място и по удобен за него начин.

Къде можете да намерите компетентни търговци?

Засега търсенето на тази професия е изключително ограничено. А тя е ограничена поради обективното състояние на пазара. Но бих бил непоследователен, ако обвинявам всичко във външната среда. Това е, което отличава талантливия мениджър от посредствения, че той може да види същността на едно явление, неговите компоненти като системи и може да забележи или усети тенденции, за да изгради компания не на базата на факта, че нещо се е случило, а в в съответствие с тези бъдещи тенденции.

И тенденцията е, че колкото по-нататък, толкова повече ще е необходимо да се вземе предвид мнението на клиента; ако искате езика на императива, тогава изграждайте за клиента. Това означава, че трябва да има услуга, която определя приоритет в дейностите на компанията за обслужване на клиенти. И това е маркетингова услуга, която е неразривно свързана с продажбите. Всички други фирмени услуги трябва да се основават на клиента, а не на това колко е удобно за служителите. Неслучайно западните компании имат позиции на топ мениджъри по маркетинг и продажби. Тоест ръководителят на системата за продажби разполага с инструментите за привличане на клиенти и увеличаване на обема на продажбите.

Има три начина за създаване на професионална маркетингова услуга. Първият е привличането на висшисти по маркетинг. Не искам да обиждам младите хора, но Стив Джобс каза, че завършилите MBA знаят как да управляват, но не знаят как да го правят. Имам предвид, че не трябва да се гледа само на дипломата, а повече на човека, неговите интелектуални и творчески способности, както и желанието му за работа. Второто е привличането на търговци от друга индустрия. Ще трябва да преподавате специфики на застраховането. Третото е формирането на маркетолози от креативни и умни търговци на тяхната компания. Но ще кажа веднага: и трите варианта ще работят успешно само когато топ мениджърът, който отговаря за тази услуга, разбира същността на маркетинга, непрекъснато се развива и поставя летвата за развитието на цялата маркетингова услуга.

В заключение искам да кажа, че кризата няма да продължи вечно и определено ще приключи, ще започне икономически растеж, последван от качествен и количествен растеж на клиентите. Къде ще отидат утре е съвсем очевидно: там, където ги обслужват добре и им продават добри застрахователни услуги. Трябва да се подготвите за това днес или ще трябва да умрете.

(По материали на медийно-информационна група „Застраховането днес”)

Сериозното засилване на конкуренцията и условията, които са се развили на застрахователния пазар под влияние на вътрешната икономическа ситуация, принуждават украинските застрахователни компании да коригират своите маркетингови стратегии, поставяйки на преден план клиента с неговите нужди, желания и изисквания. Маркетинг директорът на ЗК ВУСО Борис Викторович РАТАНОВ разказа пред сп. Банкир за значението на фокуса върху клиента в стратегията за развитие на една съвременна застрахователна компания.

Сигурен съм, че принципът на ориентация към клиента в условията на съвременния застрахователен пазар не се прилага напълно. Много компании, които провъзгласяват ориентиран към клиента подход, променят съдържанието на идеите на този подход, което е свързано с погрешна представа за него и липса на опит в развитието на тази обещаваща посока.

Маркетинговата стратегия в рамките на този подход предполага съвсем различен поглед върху отношенията между застрахователната компания и клиента, когато основното внимание се обръща не на самия продукт, а на човека - с неговите нужди и интереси.

Този важен елемент от работата е характерен и за нашата компания, което показва способността за изграждане на „правилни” взаимоотношения с клиентите – както външни, така и вътрешни.

Отскоро се движим в тази посока, така че имаме още много да работим. Но ние вече знаем, че един от най-важните елементи на фокуса върху клиента е обслужването, високото ниво на обслужване на клиентите за IC „VUSO“, и ние активно развиваме тази област.

Например, като част от ориентиран към клиента подход, отворихме първия прост и достъпен онлайн магазин за продажба на застрахователни услуги и внедрихме възможността за онлайн застраховане за всеки. Онлайн застрахователната услуга от ЗК "ВУСО" прави връзката между застрахователната компания и клиента по-лесна, тъй като поръчката на полица Гражданска отговорност, полица за пътуване в чужбина (ТЗР), КАСКО или друг вид застраховка стана много по-бърза - в само пет минути, по-удобно - без да излизате от вкъщи и по-евтино, защото няма посредници между клиента и застрахователя.

Следващата стъпка за подобряване на работата на онлайн застрахователната услуга ще бъде въвеждането на възможност за избор на опция за плащане; сред тях определено ще бъде разплащането с платежни карти. Подобряването на системата за плащане за закупуване на застрахователна полица онлайн прави тази услуга още по-удобна и достъпна, тъй като купувачът ще може да изпълни всички необходими стъпки за закупуване на застраховка, без да напуска компютъра.

Наред с подобряването на платежната система, до края на 2013 г. планираме да оптимизираме доставката на полици към клиентите. Купувачите на онлайн магазина vuso.ua ще могат да поръчат доставка на застраховка с куриер или да я вземат от най-близкото представителство.

Опитваме се да опростим процеса на онлайн застраховка за клиента, доколкото е възможно, но, за съжаление, докато не бъде въведен механизъм за функциониране на електронен подпис за физически лица на законодателно ниво, няма да можем да облекчим потребителите от нашите услуги от необходимостта да се работи с определен брой хартиени документи. И ако клиентът имаше електронен подпис, ние - след плащане - му изпращахме електронна полица, купувачът я подписваше и той щеше да има валидна полица до 10-15 минути от момента на поръчка в сайта. Но докато аспектът на доставката е задължителен при закупуване на застрахователна полица, ЗК ВУСО прави доставката по-лесна и променлива, така че клиентът да има възможност да получи своята застрахователна полица по най-удобния за него начин; В този случай фирмата поема разходите по доставката.

В бъдеще смятаме, че най-важният фактор за клиента ще бъде спестяването на собственото време и възможността да закупи застраховка директно от застрахователната компания, а не чрез посредник, тъй като при настъпване на застрахователно събитие посредникът просто вдига ръце - и накрая застрахователната компания остава "последна инстанция" .

Именно повишаването на нивото на отговорност на застрахователната компания към клиента е един от основните признаци на клиентоцентричност, от което става ясно, че основната ни цел не е да продаваме продукт, а да предоставяме високо ниво на качество на застрахователната услуга. Защото ние прекрасно разбираме: основното е да се постигне целта на клиента, а в застрахователната индустрия е да се гарантира плащане при настъпване на застрахователно събитие с най-добро ниво на обслужване. Това е ключът към успеха на една компания, ориентирана към клиента.

,
Коя компания е ориентирана към клиента? Защо ръководството и персоналът на застрахователните компании не са достатъчно ориентирани към клиента? Защо маркетингът не е търсен в застрахователните компании? Защо работим с клиенти по този начин? Защо в настоящата среда значението не само на привличането, но и на задържането на клиенти нараства? Председателят на съвета на директорите на IC Rosinkor Reserve LLC, кандидатът на икономическите науки, доцент Николай Николенко разговаря за това с кореспондент на портала Insurance Today.

Николай Петрович, нека започнем нашето интервю с глобалния въпрос какво е „застрахователна компания, ориентирана към клиента“?

Знаете ли, могат да се дадат два вида определения: обикновени и научни. Искам веднага да кажа на уважаеми слушатели, че ще изразя мнението си такова, каквото го имам. Ваше право е да се съгласите с него или да не. Но всяко определение трябва да отразява същността на явлението. Ако не разбирате същността, е трудно да продължите напред. Напоследък започнах да гравитирам към собствените си афоризми. Един от тях е следният: гениалността се състои в това да правиш сложните неща прости. Напротив, идиотизмът се състои в това да усложняваш простите неща.

И обратното, компания, която не е ориентирана към клиента, е компания, в която клиентът е стресиран, защото ръководството и персоналът не са стресирани.

Разделям бизнес процесите на една застрахователна компания на два вида: оперативни и неоперативни. Оперативните дейности включват застраховане, актюерски дейности, продажби, коригиране на искове, презастраховане и администриране на застрахователни договори. Неоперативните бизнес процеси включват: финанси, информационни технологии, бизнес администрация. Отделно се открояват два бизнес процеса - маркетинг и персонал, но ако сме научни, първият трябва да се класифицира като продажби, а вторият като неоперативни бизнес процеси. Всички тези бизнес процеси в клиент-ориентирана компания трябва да се изграждат от клиента, а не от това, което е удобно, например на ръководителя на службата за уреждане на щети, който сам определя функциите и алгоритъма за тяхното изпълнение, така че да не се напряга. Прост пример: в компания, ориентирана към клиента, няма да ви искат паспорт всеки път, за да сключите нов застрахователен договор, тъй като той е в базата данни, достъпна за всички служители, работещи с този клиент. И това са управленски компетенции плюс информационни технологии. В случай на застрахователно събитие също няма да ви бъде поискан паспорт и застрахователна полица, тъй като не само продавачите го имат, но той автоматично е достъпен за загубилите. Но всички бизнес процеси са мъртви, докато не бъдат докоснати от интелектуалната и емоционална енергия на хората, които управляват определен бизнес процес. Следователно, ориентираният към клиента персонал и мениджмънт са ключов фактор за фокусиране върху клиента.

Бих искал също да отбележа, че всички процеси, структури, технологии и персонал трябва да се движат и работят от клиента под ръководството на специален център за професионална работа с клиенти. Такъв мозъчен тръст е маркетинговата услуга на компанията, която изгражда взаимоотношения между компанията и клиентите, а също така определя стандартите за тези взаимоотношения въз основа на стратегията за работа с клиенти на конкретна компания. А управлението в тази област се нарича пазарен мениджмънт или по наше мнение управление на взаимоотношенията с клиентите.

Тогава следващият въпрос е как оценявате общото ниво на управление на маркетинга в застрахователните компании?

Знаете ли, винаги е лесно да се критикува, особено другите. Ще се опитам да избегна това и да поставя проблем, който според мен е не по-малко важен от състоянието на активите на застрахователните компании и проблема със задължителната застраховка "Гражданска отговорност". Освен това, по мое дълбоко убеждение, проблемът с имуществото и проблемът със задължителната застраховка "Гражданска отговорност" на автомобилистите, колкото и да е странно, са пряко свързани с клиентите. Целта на това интервю е още веднъж да разгледаме отблизо областта на взаимодействие между застрахователи и застраховани, която е доста проблемна.

Скорошно социологическо проучване у нас показа, че на банките се доверяват повече от две трети от населението (76 на сто), а на застрахователните компании - малко над една трета (36 на сто). Степента на проникване на застраховането у нас не надвишава 15-20 на сто както за предприятията, така и за населението. Също така, според различни оценки, от 20 до 60 процента от клиентите напускат застрахователните компании през втората година. Ясно е, че причините са различни. Лъвският дял от клиентите обаче си тръгват заради лошо обслужване. Клиентите се разделят с компанията, а с тях отиват застрахователните премии и печалбите на застрахователните компании като основа за формиране и поддържане на активите на компанията. Да, за опонентите ще кажа веднага, че понякога загубите изчезват.

Клиентите са най-важният нематериален актив на компанията, който е в основата на всички останали активи: финансови, човешки, информационни. Всеки има финансови услуги и ИТ услуги, а много имат услуги за човешки ресурси. И много малко компании имат маркетингови услуги. В повечето компании маркетингът се извършва на доброволна основа от търговци, тъй като е лесно да ги попитате за обеми на продажбите, тоест измерими показатели. Затова трябва да създават клиентски бази данни, да развиват канали за продажба и т.н.

Маркетинговата служба има две основни функции – привличане и задържане на клиенти, както и поддържане на обратна връзка с тях. Ще ви дам прост пример за отзиви от клиенти. Карам кола БМВ. Веднага след закупуването на автомобила официалният дилър ми благодари писмено и по телефона за закупуването на автомобила от тях. След моето посещение в сервиза по какъвто и да е повод винаги ми се обажда специалист и проверява доколко съм доволен от услугата. Това обаче не се прави формално и не за показност.

Трето, трябва да разберете, че при равни други условия съвкупният показател за успеха на компанията е ръстът на обема на продажбите. А продажбите имат прости три „C“: Клиенти, Контакти, Договори. Тази формула е изведена и придобита от мен в продължение на повече от 20 години опит в различни застрахователни компании: големи, средни и малки на различни позиции от ръководител на отдел продажби до генерален директор и председател на борда на директорите. Според вас колко компании днес имат такива ключови показатели като брой клиенти, степен на задържане на клиенти, средна премия на клиент, брой полици на клиент? Но това е основата за изчисляване на обема на застрахователните премии за годината при определени тарифи.

Четвърто, клиентите са различни. Различавам два основни типа клиенти: редовни клиенти и потенциални клиенти. А редовните клиенти са разделени на три категории: клиенти за разширение, ключови потребители и кръстосани потребители. Въз основа на привързаността си към компанията клиентите могат да бъдат еднократни, редовни и лоялни. Има и печеливши и нерентабилни клиенти. Някои читатели на това интервю може да ме „обвинят“, че съм твърде академичен и менторски. Но разбирането на това, за което говоря, е много важно за управлението, тъй като за различните видове и категории клиенти ще има различни форми, методи и технологии за работа с тях. А разработването и внедряването на тези технологии е маркетингова функция.

Днес в компаниите всеки работи с клиенти – и това е правилно. Но компанията трябва да има професионален орган за работа с клиенти, който определя идеологията, стратегията и тактиката на тази работа. Именно неразбирането или нежеланието на ръководството да разбере това просто нещо е причината за лошата организация на работа с клиентите. Днес мениджърите на застрахователни компании, волно или неволно, просто са „фиксирани“ върху вътрешните процеси и проблеми на компанията. Това е важно, но не по-малко важно е желанието и способността да се гледа не само отвътре, но и отвън.

Значи причината за лошата организация на маркетинга се крие в умовете на конкретни мениджъри?

Разбира се, но не само в главата, но и в сърцето. Често чувам оплаквания от колеги за кризата, санкциите и други външни причини. Тъй като външната среда за всички застрахователни компании е една и съща и е в криза, то при този подход всички компании би трябвало да са неуспешни, както и всички мениджъри да са неуспешни. Но има успешни мениджъри и успешни компании. В същото време попитайте всеки мениджър дали е успешен и ще получите утвърдителен отговор. Повтарям, че съм работил в различни компании и съм убеден, че всички причини за успеха, както и за пораженията и неуспехите, са в нас.

Формулата за успех в управлението е много проста: Y = Vppr, тоест успехът е равен на скоростта на вземане на правилните решения. А скоростта на вземане на правилните решения е правопропорционална на коефициента на управленска компетентност и обратно пропорционална на броя на нивата на вземане на решения, което също може да се изрази с формулата: Vppr = Kk/Ku. Колкото повече са нивата на вземане на решения и колкото по-малко компетентно е ръководството, толкова по-бавни и по-неправилни решения се вземат. Всичко е много просто: мисля ясно, изразявам се ясно, действам ясно. Ако един мениджър говори цветущо, значи той не разбира същността на явлението. Ако не разбира същността, тогава няма да изгради система на работа.

Не е тайна, че провеждам бизнес обучения на свободния пазар. Често задавам на слушателите прост въпрос: какво е „маркетинг“? Отговорите са много разнообразни: и за сегментацията, и за Бостънската матрица, и за каналите за продажба и т.н. Тези дефиниции обаче са инструментални, а не съществени. Ако мениджърът разбере същността на явлението, тогава той ще му даде определение, както казах, в челната десетка. Няма значение дали е ваше собствено или взето от книга. Основното е, че трябва да отразява същността. А същността е в отношенията. Можете да спорите методологически и теоретично колкото искате какво е маркетинг, тъй като има стотици дефиниции на това явление. Мениджърът се нуждае от съдържателна и практическа дефиниция, тъй като, разбирайки я, той ще изгради маркетингова система в компанията.

Но знанието не е достатъчно; трябва да изградите маркетингова система, основана на знанието. Не мога да разкрия това подробно в рамките на нашето интервю. Ще ти кажа нещо по-важно. В допълнение към знанията и уменията, трябва да приложите на практика всичко, което е в главата ви. Това, което правя, е съдържанието на дейността. Как го правя е технология на дейност. Какво и как са в главата. Но какво чувствам към това, което правя, е в сърцето ми. Сливането на силен интелект, както и положителни емоции и воля дава отлични резултати.

Наличието на здрав разум, способността за дълбоко проникване в същността на явленията е вродена природна способност, заедно с физиологични и емоционални генни кодове. Освен нивото на естествените способности, има и нивото на придобитите - колкото повече човек работи върху себе си, учи, тренира и се развива, толкова повече може да компенсира ограниченията на природните способности.

Ще кажа нещо, което може да не се хареса на мнозина: не всеки може успешно да управлява управлението, но всеки се опитва. Вероятно защото в краткосрочен план последствията от управленските грешки не са толкова очевидни, колкото в работата на един хирург или архитект. При управлението резултатът може да изглежда забавен в много дълъг период (и самата ни застрахователна услуга също е отложена). Дори получената печалба не е показател, защото тя може да не е резултат от правилното управление, а от монополното положение на компанията, разпореждането с природни ресурси и т.н. Като цяло всеки човек може да дойде в управлението, но само човек с развита естествените интелектуални и социални умения могат да станат талантлив мениджър емоционални наклонности (интелектуален и волеви човек), който има необходимата система от ценности и мотиви. В крайна сметка никой не спори, че трябва да се родиш талантлив композитор или архитект, въпреки че все пак трябва да работиш много, за да успееш. Но ако нямате изключителни природни способности, тогава можете да станете само добър мениджър, а не изключителен.

Нека сега се върнем към практиката на управление на пазара. Въз основа на вашия опит какви ключови фирмени дейности бихте препоръчали на лидерите в тази област?

Първо, тези дейности могат да бъдат разделени на две нива: стратегическо и оперативно. На първо ниво компанията трябва ясно да дефинира бизнес идеологията, маркетинговата стратегия или стратегията за връзки с клиентите и конкурентните предимства на компанията.

Ориентираната към клиента идеология на компанията ще бъде отразена в мисията, визията и ценностите на компанията. Това е духовната основа на компанията, а следователно и на ръководството и персонала, от която започва насочеността на служителите към клиента. Отново има много мнения по този въпрос. Някои мениджъри смятат, че мисията и визията са абстрактни неща и абсолютно неработещи инструменти. Но въпросът не е в самия инструмент, а в отношението към него. Пак повтарям: същността е в отношението. Мисията е необходима толкова, колкото ръководството и персоналът вярват в нея. Ако не вярвате, не го развивайте и не го използвайте, защото ще остане празна фраза.

Оперативната мисия и визия ще проникват във всички оперативни дейности на компанията. Това ще намери своето място в подбора на персонал, където наред с другите корпоративни компетенции, фокусът върху клиента ще бъде ключов. Способността и желанието за работа с клиенти също ще бъдат отразени в длъжностните характеристики и профилите на компетентности на всички служители на компанията, до касиер и чистач. Системата за мотивация на служителите на компанията задължително ще вземе предвид качеството на обслужване на клиентите. Не е достатъчно да се прокламира ориентирана към клиента идеология, тя трябва да се приложи. Следователно е необходимо да се формулира маркетингова стратегия за такава идеология.

Маркетинговата стратегия отговаря на пет прости въпроса: на кого какво да продадете, как, къде и на каква цена? Говорейки на маркетингов език, компанията трябва да определи: целевите клиентски сегменти, с които възнамерява да работи (TKS); застрахователни продукти за тези целеви клиентски сегменти; канали и технологии за продажба на застрахователни продукти на конкретни застрахователни компании; региони на дейност на компанията; цени по продукти за конкретни канали и CFB.

Много компании и мениджъри обичат да говорят за конкурентно предимство. Според вас каква е същността на това явление?

Да се върнем на оперативното ниво на клиентския фокус на компанията. Кои са основните дейности, които трябва да бъдат изпълнени тук?

Наистина, за да се приложи ориентираната към клиента идеология и стратегия на компанията, нейното ръководство трябва да приложи цялостна система от мерки. Не можете да кажете за всички в интервю, ще опитам по телеграф.

Първо. Трябва да създадем пълноценна маркетингова услуга. Основните функции на такава услуга ще бъдат: създаване на матрици и клиентски бази данни в съответствие със стратегиите на компанията, разработване и прилагане на фирмената продуктова политика, канали за продажба и технологии, реклама, връзки с обществеността, както и работа с клиенти по отношение на качеството на тяхното обслужване във фирмата. С други думи, основната задача на такова подразделение е да създаде система за привличане на клиенти за търговските подразделения на компанията.

Второ. Компанията трябва да създаде маркетингова система за подпомагане на продажбите. Основното е, че системата съществува, когато продавачът не тича на пазара със студени продажби в базите данни, които той сам създава. Маркетинговата услуга е създадена, за да превърне студените клиенти в топли, а още по-добре - в топли. Това е маркетинговата служба, която създава клиентски матрици и клиентски бази данни, а също така организира системно влияние върху тези бази данни за привличане на клиенти. Обработените бази данни се прехвърлят на продавачите за по-нататъшна работа. Маркетинговата служба също така разработва изисквания за застрахователни продукти и технология за продажба, които също се предоставят на търговците на компанията. Ние продаваме в три аспекта: конкурентни предимства, компетенции на продавача и качествени продукти. Конкурентните предимства бяха споменати по-горе. Продавайки уменията на продавача, ние продаваме себе си като компетентен професионалист, способен да решава проблемите на клиентите чрез застраховка. Продавайки продукт, ние продаваме компанията и себе си. Освен това, ако не сте продали себе си, тогава няма нужда да говорите за продажба на компанията и продукта. По този начин маркетингът носи значителна отговорност за продажбите на компанията по отношение на клиентите.

трето. Особено искам да обърна внимание на застрахователния продукт. В много компании това е синоним на вида застраховка. Но това далеч не е вярно. Разбира се, всяка отделна компания ще има собствено разбиране за застрахователния продукт. Ще споделя моя опит. Нашата компания има разбиране за продукта в широкия смисъл на думата и в тесния смисъл. В широкия смисъл на думата застрахователният продукт включва следните блокове: лиценз и застрахователни правила, поемане на продукта, уреждане на загуби за продукта, маркетинг, обучение на търговския персонал, ИТ поддръжка на продукта. Всичко това е публикувано на портала в корпоративната книга за продажби. Продавачът, след като влезе в портала и щракне върху съответния продукт, ще види всички документи и материали на компанията за този продукт в съответните блокове. В блока за застраховане той ще види всички инструкции и стандарти за конкретен продукт (например карго застраховка), тарифи и калкулатори, всички форми на заявления и въпросници, както и други документи, свързани с застраховането при карго застраховка. В маркетинговия блок продавачът може да види технологиите за продажба на карго застраховки, бази данни на потенциални клиенти, всички листовки и брошури за този продукт, стандартни презентации и писма до клиенти за карго застраховки. Учебният блок съдържа учебно-методически материали по продукта за самоподготовка и тестове за полагане на тест върху продукта.

Сега за продукта в тесния смисъл на думата. Често питам мениджърите какво всъщност продаваме на клиента? Отговорите са интересни: защита, спокойствие, увереност. Може би затова продаваме зле услугите си, защото не разбираме същността им. Може да харесвате или да не харесвате мнението ми, но аз вярвам, че продаваме застрахователни обезщетения. Ръководството на застрахователната компания трябва да разбере тази проста истина. Можете да го наричате различни неща, но ние продаваме финансова компенсация, пари. Още повече, че продаваме големи за малко пари в случай на застрахователно събитие. Да, компенсацията е вероятностна по природа, но затова нашата услуга струва десети и стотни от процента. Банката продава заема си за 100 хиляди за 120 хиляди, а ние продаваме 100 хиляди рубли отговорност за хиляда рубли. И разбирането на това дава промяна на парадигмата за продавача, защото тогава той започва да казва на клиента нещо съвсем различно - да обяснява в какви случаи се дължи плащането, каква е процедурата за получаването му и т.н., а не да „продава“ политиката.

Има и друго популярно възражение: ако клиентът осъзнае, че е „купил пари“, той веднага ще отиде да победи колите за възстановяване и т.н. Но не мисля, че всички са крадци и измамници и ако някой мисли така и не вярва на клиента, защо изобщо е дошъл да работи на този пазар? Това е и въпрос на отношение към клиента. Според анализ, извършен в източноевропейските страни, случаите на очевидни измамни и престъпни дейности при плащания представляват по-малко от 1% от общите плащания.

Тоест, трябва да общувате с клиента възможно най-често? Наскоро на едно от събитията представител на голяма застрахователна компания твърди, че, напротив, колкото по-малко контакти има със застрахователя, докато проблемът му се решава, толкова по-доволен е клиентът.

Не говоря за безкрайното „футболиране“ на кандидатствалите за законно плащане, а за нещо съвсем друго. За това, например, как западните компании изпращат благодарствено писмо до клиента за закупуване на застрахователна полица, поздравяват ги за празници и т.н. И не казвам, че това трябва да се прави за всички клиенти, но главно за печелившите.

Между другото, как се чувствате за „електронната политика“?

Много положително. По-младото поколение ще купува всичко в интернет; тези хора вече няма да искат да купуват полици от застрахователни агенти.

В Индустриална застрахователна компания стартирахме проект за продажба на застрахователни полици за хора, пътуващи в чужбина през Интернет още през 1996 г. През 1998 г. вече имахме пълномащабен онлайн магазин, който продаваше четири продукта: туристическа застраховка, застраховка злополука, доброволна застраховка Гражданска отговорност на автомобилистите и застраховка имущество без оглед. В същото време Renaissance и Rosno започнаха да проявяват интерес към този канал. Обемът на онлайн продажбите на компанията се удвоява годишно от 1998 до 2005 г. Ясно е, че процесът по това време беше наполовина ръчен, но след това беше възможно да се плати за полицата, като се използва безкасов метод с помощта на електронна система за плащане и полицата започна да бъде валидна от момента на плащането. Доставката на хартиената полица се извършваше от агент, плащаше му малка фиксирана такса за пътуването, но той получаваше директен достъп до клиента и можеше да му продаде нещо друго.

Така че сега, ако една застрахователна компания се фокусира върху клиентския сегмент от хора под 35 години, тогава трябва да разберете, че повечето от тях ще купуват застраховка в Интернет през следващите 1-3 години. От гледна точка на разходите този процес е двоен за застрахователите: от една страна, ще има допълнителни разходи за създаване на ИТ платформи, от друга страна, няма да има комисионна.

Последният въпрос е може би най-важният. Къде можете да намерите компетентни търговци?

Знаете ли, засега търсенето на тази професия е изключително ограничено. А тя е ограничена поради обективното състояние на пазара. Но бих бил непоследователен, ако обвинявам всичко във външната среда. Това е, което отличава талантливия мениджър от посредствения, че той може да види същността на едно явление, неговите компоненти като системи и може да забележи или усети тенденции, за да изгради компания не на базата на факта, че нещо се е случило, а в в съответствие с тези бъдещи тенденции.

Има три начина за създаване на професионална маркетингова услуга. Първият е привличането на висшисти по маркетинг. Не искам да обиждам младите хора, но С. Джобс каза, че завършилите MBA знаят как да управляват, но не знаят как да го правят. Имам предвид, че не трябва да се гледа само на дипломата, а повече на човека, неговите интелектуални и творчески способности, както и желанието му за работа. Второто е привличането на търговци от друга индустрия. Ще трябва да преподаваме специфики на застраховането. Третото е формирането на маркетолози от креативни и умни търговци на тяхната компания. Но веднага ще кажа, че и трите варианта ще работят успешно само когато топ мениджърът, който отговаря за тази услуга, разбира същността на маркетинга, непрекъснато се развива и задава летвата за развитието на цялата маркетингова услуга.

Фирми, организации:

Лица:

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

OGBOU SPO "Томски аграрен колеж"

по темата: Признаци за фокусиране на клиентите на застрахователна компания в маркетинга

дисциплина: Планиране и организация на продажбите в застраховането

Свърших работата:

ученик от група С-123

Суут Петр

Учител:

Горбал Е.В.

Томск 2016 г

Въведение

Сериозното засилване на конкуренцията и условията, които са се развили на застрахователния пазар под влияние на вътрешната икономическа ситуация, принуждават украинските застрахователни компании да коригират своите маркетингови стратегии, поставяйки на преден план клиента с неговите нужди, желания и изисквания. печалба от ориентирани към клиента услуги

Признаци за фокусиране на маркетинга на застрахователна компания върху клиента

Какво е ориентиране към клиента?

Нека разгледаме клиентите и отношенията с тях като ресурс, който ви позволява да печелите пари. Вие се съобразявате с интересите на клиентите, а клиентите от своя страна купуват от вас повече, по-често и по-дълго и дори ги препоръчват на други.

Фокусът върху клиента е способността на компанията да създава допълнителен поток от клиенти и допълнителни печалби чрез дълбоко разбиране и задоволяване на нуждите на клиентите.

Признаци за фокусиране върху клиента:

· Ангажимент на ръководството. Висшето ръководство трябва да вярва във възможността за индивидуален подход към всеки клиент и качествено обслужване.

· Достатъчно финансиране. Необходими са средства за професионално разработване и прилагане на стратегия за обслужване.

· Забележимо подобрение в качеството на услугата. Услугата се подобрява толкова много, че клиентите я забелязват и в резултат на това смятат, че качеството на продукта също се е подобрило. Тук ще помогнат стандартите и разпоредбите за култура на обслужване за всички служители на компанията!

· Образование. Компаниите обикновено пренебрегват да обучават своите служители на техники за обслужване на клиенти, въпреки че този подход може да има по-голямо въздействие върху крайния им резултат от всички други усилия.

· Отношения вътре в компанията. Разбиране на „вътрешния клиент” в компанията. Различните отдели си помагат, а не дърпат одеялото върху себе си.

· Участие на всички служители. Всеки служител трябва да разбере, че неговата работа влияе върху възприятието на клиента за качеството на услугата и дори за качеството на продукта - независимо колко далеч е той от "линията на пряка комуникация с клиента".

Професионалистите в сферата на услугите не се раждат. Бизнесът като цяло отделя много малко време за обучение и мотивиране на служители на първа линия. Професионалистът е човек, който работи усилено и се стреми към съвършенство. Професионалистът се определя в детайлите. Професионализмът изисква опит. Освен това, компетентен и обмислен опит, който ви помага да видите важните детайли, които ви позволяват да задоволите максимално исканията и нуждите на клиентите.

Каква е разликата между професионалист и „аматьор“? На първо място от ценностите, от които се ръководи, когато работи в своята компания и с клиенти. В допълнение, нивото на обучение във високи умения за обслужване и степента, до която той е готов да прилага тези знания и умения ежедневно в работата си.

Преминаването към третия етап и превръщането на фирмата в „център за обслужване на клиенти” ще остане мечта за мнозина!

Вече обсъдихме по-горе, че промените в отдавна установена организация са жива операция, сложна и изпълнена с последствия. Често никой не успява да скочи над главата им. Следователно партидата на повечето „стари компании“ е първите две стъпки от нашата стълба.

Изграждането на компания като „център за обслужване на клиенти“ изисква създаване на организация, нейните структури, стандарти, екип и дори сгради и помещения от нулата!

В такъв “сервизен център” абсолютно всички усилия на всички служби и служители са насочени към постигане на ИДЕАЛНИ форми на обслужване, които не позволяват дори и най-малкото недоволство на клиентите.

Основният критерий за идеално обслужване е комбинация от бързина и удобство за клиентите. Ритъмът на живот на съвременните хора е станал много бърз и спестяването на време дава на хората повече възможности за постигане на лични цели. Всички ценим това!

Но малко компании могат да си го позволят. Само няколко организации първоначално са изградени по такъв начин, че да вземат предвид и най-малките капризи на всички категории клиенти. Например банка в центъра на града. Можете перфектно да организирате всички бизнес процеси за обслужване на клиенти, но няма да можете да решите проблема с паркирането в центъра на града. И клиентите няма да смятат вашата услуга за перфектна.

Заключение

И в заключение бих искал да отбележа един фактор в името на тази дискусия, в името на която днес започваме да мислим за клиента, неговите нужди, неговия интерес. Преставаме да поставяме нашия продукт и интересите на нашата компания над интересите на нашите клиенти.

Днес, с повишена конкуренция, ако вашият бизнес не мисли за лоялността на своите клиенти, клиентите започват да мислят за конкурентите. Само високото обслужване и допълнителната печалба, получена благодарение на услугата, могат да повишат конкурентоспособността на вашия бизнес. Те дават на малките предприятия шанс да се конкурират с големите компании, а на големите компании шанс да се задържат на пазара!

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Разработване и предоставяне на застрахователни услуги. Рисковата част е задължителен елемент. Допълнителни услуги, които варират в зависимост от възможностите на застрахователната компания и нуждите на нейния клиент. Използване на различни техники за оценка на риска.

есе, добавено на 12/06/2015

Съвременно развитие на застраховането в Русия. Показатели за надеждност, влияещи върху избора на застрахователна компания. Оценка на нивото на обслужване на клиентите от застрахователите, проучване на руския застрахователен пазар, рейтинги и обществен интерес към застрахователните кампании.

резюме, добавено на 04/04/2011

История на развитието, кратко описание и общи положения на дейността на застрахователния отдел на компанията UralSib. Ключови показатели за ефективност. Отчет за печалби и загуби. Система за планиране и прогнозиране на застрахователните дейности, изплащане на загуби.

доклад от практиката, добавен на 22.01.2015 г

Финансови отношения и финансова стабилност на застрахователната компания. Характеристики на паричния поток в него. Структура и потоци на финансовите ресурси на застрахователно дружество. Насоки за използване на финансовите ресурси на застрахователна компания "АВК-Защита".

курсова работа, добавена на 17.05.2010 г

Проучване на финансово-икономическата дейност на застрахователната компания "Росгосстрах". Анализ на съотношението на ликвидност, платежоспособност и рентабилност на застрахователна компания. Ефективността на застрахователните операции на дружеството в началото и края на отчетния период.

курсова работа, добавена на 31.07.2010 г

Разкриване на същността, характеристиките на функциите и анализ на задачите на застрахователната компания. Проучване на правната и методическата подкрепа за дейността на застрахователна организация в развита икономика. Оценка на дейността на застрахователна компания "Трансиншурънс плюс".

доклад от практиката, добавен на 27.01.2012 г

Законодателна рамка, нормативни документи, регулиращи дейността на застрахователната компания; основните разпоредби на застрахователния договор. Обща характеристика и история, организационна структура и основни аспекти на регулиране на застрахователната компания.

резюме, добавено на 13.01.2010 г

Застраховката като защита срещу непредвидени ситуации. Финанси на застрахователна компания. Приходи от инвестиционна дейност. Анализ на печалбата и рентабилността на АД СО "Надежда". Въвеждане на застрахователен продукт. Дейности по управление на паричните потоци.

дисертация, добавена на 03/06/2012

Теоретични основи и значение на застраховането. Обща характеристика и анализ на финансовата дейност на застрахователната компания OJSC Rosgosstrakh. Стратегическо планиране и контрол на финансовата дейност на застрахователна компания. Формиране на стратегически план.

курсова работа, добавена на 07.06.2015 г

Същността и критериите за финансова стабилност на застрахователна компания в съответствие със закона „За организацията на застрахователния бизнес в Руската федерация“. Задължително и доброволно осигуряване: понятие и видове. Препоръки за укрепване на финансовата стабилност на застрахователната организация.