Бюджет на разходите за HR услугата. Бюджетиране на разходите за персонал: първи стъпки. Разходи за привличане на персонал

Какво е бюджет? Това е финансов документ, който отразява (разбира се, от „парична“ страна) поредица от планирани събития, които ще се случат в бъдеще. Бюджетът помага за оптималното разпределение на ресурсите на организацията във времето.

Тежестта на всяка длъжност в една компания също се определя преди всичко от размера на бюджета, управляван от лицето на тази позиция. В този случай „размерът има значение“.

Подготвителен етап

И така, какво трябва да направите, когато започнете да правите бюджет? Моят опит показва: сред задачите, които трябва да бъдат решени в края на годината, бюджетът, въпреки че е на подиума, в никакъв случай не е на първо място - това е процедура за втори или трети етап на планиране в организацията... Първо трябва да намерите отговори на „фундаменталните“ въпроси:

• Каква трябва да бъде организацията ни утре, вдругиден, след месец, след година, след няколко години?
• Защо съществува?
• Какви ценности споделяме?
• Какви проблеми трябва да бъдат решени в близко бъдеще?
• Кои са приоритетните цели?
• От какви задачи трябва да се откажете?
• Как ще бъдат свързани целите?

По правило собствениците и мениджърите на компанията търсят отговори на подобни въпроси, когато се събират на стратегическа сесия. Ако организацията не провежда стратегически сесии, това няма значение. Ейчар също може да стане законодател на правилните традиции, да поеме инициативата - да започне с такава сесия, например, в своя отдел.

Как да се подготвим за стратегическо планиране? Предлагам да работите по план:

1. Описваме текущата ситуация в областта на управлението на човешките ресурси. За да направите това, можете да използвате готови инструменти за управление: SWOT анализ ( приложение), HR показатели, анализ на съществуващи проблеми.

Например, ние активно използваме HR показатели, за да подготвим бюджет ( маса 1). Повечето от предприятията, които са част от групата компании НИКО, са от един и същи тип (дилъри на автомобили), което позволява да се сравняват техните резултати помежду си, да се определят стандарти и планирани показатели.

Таблица 1. HR показатели

Ако не е възможно да се извърши външен бенчмаркинг(сравняване на информация за вашите собствени дейности с най-добрите практики в индустрията), е много полезно да се направи бенчмаркингвътрешни - сравнете представянето на подобни подразделения или оценете представянето на едно подразделение във времето (месец по месец, тримесечие по тримесечие, година по година).

1. Уточняваме с мениджърите плановете и целите на направленията за следващата година (задължително с „центровете за печалба“). Освен това се запознаваме с прогнозите и тенденциите в развитието на индустрията и местния пазар за следващата година.
2. Въз основа на събраната информация формулираме целите и задачите на отдела по човешки ресурси.
3. Ние одобряваме целите и задачите с прекия ръководител.
4. Нека започнем да планираме бюджета ви.

Развитие на бюджета

Нашата компания е приела следната последователност от етапи на бюджетиране:

1. За всеки център на финансова отговорност (FRC - центрове на печалба, центрове на разходи) се определят отговорници. Това означава, че всеки от ръководителите на Централния федерален окръг е отговорен за планирането и наблюдението на целия списък с приходи и разходи, възложени на неговия център.
2. HR мениджърите на нашите компании анализират разходи за персонал за минали периоди(маса 2).

Таблица 2. Анализ на разходите за персонал
(извършва се за всяка фирма поотделно)

1. Мениджърите съгласуват с ключови контрагенти количествени и ценови показатели за ефективност за следващата година. Например за отдел Човешки ресурси това може да бъде:

• споразумения с компании за набиране на персонал за разполагане на свободни работни места, с компании за обучение за услуги за обучение;
• разходи за предоставяне на допълнителни придобивки (медицинска застраховка, храна, услуги във фитнес центъра и др.) и др.

При липса на информация от контрагенти, бизнес единицата е длъжна да предостави своя собствена прогноза приходи или разходи (маса 3).

Таблица 3. Разходни позиции на отдел Човешки ресурси (пример)

1. Бюджетите на отделите се консолидират от финансовия мениджър, обсъждат се на среща на ръководството, съгласуват се или се изпращат за преразглеждане. Утвърденият от директора на дружеството бюджет се изпраща на концерна.
2. Мениджърите на концерна, отговарящи за функционалните области, преглеждат бюджетите на Централния федерален окръг в своята зона на отговорност.
3. Промените в разходите за персонал, свързани с фонда за заплати, се разглеждат отделно на заседание на Комисията по компенсациите.
4. Окончателното одобрение на фирмените бюджети става на заседание на Бюджетната комисия.

Изготвянето на HR бюджет не е лесна и много отговорна задача. Точно така трябва да се третира: като сложен, отговорен въпрос.

Изборът на конкретен артикул и неговото тегло в общите разходи за персонал се определя както от стратегическите цели на компанията, така и от приоритетите за развитие на бизнеса в близко бъдеще. Например, ако най-важната задача на компанията за следващата година е да отвори представителство в друг град, тогава приоритетният елемент в бюджета за човешки ресурси ще бъде „набиране на персонал“, а ако пускането на напълно нови продукти, тогава „обучение“ и т.н.

Повечето разходни елементи на бюджета за човешки ресурси са отражение на основните функции на човешките ресурси (набиране, адаптиране, оценка и обучение/развитие на служители) във финансовия план. Помислете какви ресурси ще са необходими за ефективно изпълнение на всяка функция. Само ти знаеш:

• Кой е най-добрият начин за подбор на персонал - сами или чрез агенции за подбор на персонал?
• Има ли планирани пътувания за периода на адаптация, например до производствени предприятия?
• Оценката на персонала ще се извършва от мениджъри на компанията или външни консултанти?
• Как планирате да обучавате персонала си?

Друга важна функция на управлението на човешките ресурси - формирането на корпоративна култура - е в пресечната точка на сферите на влияние на HR и PR услугите, следователно, когато изготвяте бюджета, трябва да вземете предвид разходите за всички видове корпоративни събития, състезания , поздравления и др.

По-горе посочихме, че повечето разходи за персонал се определят от функциите по човешки ресурси, но има изключение - фондът за работна заплата (ТРЗ). За повечето компании заплатите са основният (както по важност, така и по размер) елемент от разходите за персонал. Разбира се, в зависимост от практиката на компанията, тези разходи могат да бъдат отразени както като част от бюджета на човешките ресурси, така и като част от бюджетите на други отдели (например счетоводство). Но във всеки случай отделът по човешки ресурси участва във формирането на ведомостта, нейното одобрение и коригиране. Изчисляването и обосновката на разходите за тази позиция е не само най-важната, но и най-трудната част от работата по изготвянето на бюджета, тъй като е необходимо да се вземат предвид много различни аспекти:

• планирано разширяване на персонала;
• изплащане на обезщетение при съкращаване на персонала;
• наличието на постоянна и променлива част в структурата на работната заплата (последната е променлива величина, поради което нейният размер може да се предвиди само приблизително);
• прогнозираното ниво на инфлация и средното ниво на заплатите на пазара на индустрията (ако тези показатели се променят, може да се наложи индексиране на плащанията);
• разходи за социалния пакет (пътуване, храна, лимити за мобилни комуникации, медицинска застраховка), както и различни стимулиращи плащания.

За съжаление е невъзможно да се планират разходите за труд със 100% точност: служителите напускат, вземат отпуск по болест, отиват на почивка, пътуват в командировки и т.н. Всички тези обстоятелства влияят върху точността на прогнозните изчисления. Според препоръките на експертите допустимото отклонение на ведомостта по време на годишното планиране не трябва да надвишава 10%.

Одобрение на бюджета

Предполагам, че в много фирми авторитетни мениджъри са събрани в бюджетни комисии. Повечето от тях се ръководят от поговорката „парите не растат по дърветата“ (това е една от любимите ми), така че нито една „допълнителна“ стотинка няма да мине покрай тях. И като се има предвид, че заплатите са един от най-големите разходни позиции във всяка компания, мисля, че служителите в отдела за човешки ресурси ще трябва сериозно да се подготвят, за да защитят бюджета си.

Как да се подготвим за бюджетна защита?

Етап 1.Показваме динамиката на промените в разходите за персонал и показателите за производителност. Понякога тази информация е достатъчна, за да преценим какво точно планираме да направим и какво в крайна сметка ще получат собствениците. Ако динамиката на индикаторите не е много оптимистична, преминаваме към следващата стъпка.

Стъпка 2.Анализът, извършен по-рано, ни помага да детайлизираме увеличението на разходите за персонал: Таблица 4 ясно показва причините за увеличението на разходите (например увеличение на заплатите, увеличение на данъците поради промени в данъчното законодателство и т.н.). Ако увеличението на разходите е свързано с увеличение на заплатите, преминете към следващата стъпка - анализ необходимост от промени в заплатите.

Таблица 4. Анализ на разходите за персонал, детайлизиране

Център за изследване на портал Superjob

Управление на персонала 2016: основни тенденции

Бюджетът за човешки ресурси се намалява и разходите се анализират по-внимателно
 В 13% от компаниите бюджетът за човешки ресурси за 2016 г. е по-висок от миналата година. В 35% от компаниите планираният размер на разходите за персонал не се е променил, в 26% е намалял.
 HR анализите все повече навлизат в бизнес практиката: през 2016 г. 74% от компаниите вече използват определени HR показатели (година по-рано - 70%).
 Компаниите започнаха да работят повече за оптимизиране на разходите за човешки ресурси (разходите за попълване на свободно работно място се записват от 16% от работодателите, в сравнение с 12% година по-рано) и задържането на ценни служители (средният трудов стаж в една компания се измерва с 23 % от организациите, през 2015 г. – 16%).
 Най-честите финансови показатели са разходите за наемане на един служител (изчисляват се в 22% от компаниите), разходи за персонал или заплати на служител (21%) и разходи за персонал или заплати като процент от приходите (16%).
 През годината средната цена за заемане на вакантно място в Русия е намаляла с 15% и възлиза на 3900 рубли. Делът на компаниите, които харчат 5000-10 000 рубли за запълване на едно свободно място, е намалял. (през 2015 г. бяха 18%, през 2016 г. - само 11%). В същото време се е увеличил броят на компаниите, в които разходите за попълване на свободно място са в диапазона от 1000 до 3000 рубли. (35%
в сравнение с 24% през 2015 г.).
 Разходите за обучение на служител са средно 8000 рубли. на година, разходи за

Промените в заплатите са важен механизъм за прилагане на HR стратегия
 Заплатите за 2015 г. се променят различно за различните категории служители. По-често от останалите заплатите се увеличават на програмисти и разработчици (46% от компаниите), специалисти по внедряване и поддръжка (43%) и специалисти по техническа поддръжка (34%).
 Най-противоречивите категории включват фронт офис служители: 28% от компаниите са увеличили заплатите на такива специалисти, а 18% са ги намалили. Това се дължи на многопосочните процеси в търговията на дребно, банките и други сектори, в които участват търговски персонал и специалисти по обслужване на клиенти. Някои компании не успяха да се адаптират към промените на пазара: те губят приходи и способността да плащат на служителите същите бонуси. Други, напротив, са изградили ясна стратегия, включваща привличане и задържане на ефективни служители – именно в такива

 Компаниите разбират колко е важно да поддържат заплатите, като задържат най-добрите служители.

Именно тази позиция в бюджета за човешки ресурси компаниите най-често увеличаваха. 17% от компаниите са решили да намалят заплатите си, докато от 25% до 31% от работодателите са решили да намалят други позиции в бюджета за човешки ресурси.
Набирането на персонал става все по-трудно
 41% от специалистите по човешки ресурси са убедени, че процесът на набиране на персонал ще стане по-труден през следващите пет години. Една трета са уверени, че трудността при набирането на персонал няма да се промени, 26% очакват, че набирането на персонал ще стане по-лесно.
 28% от специалистите по подбор на персонал смятат набирането на ИТ специалисти чрез социалните мрежи за ефективно. Толкова са търсените фронт офис служители чрез социалните мрежи. Въпреки привидното припокриване, в действителност говорим за различни механизми: при ИТ специалистите целевият подбор работи чрез професионални ресурси, при фронт офиса - публикуване на свободна позиция в социалните мрежи с максимално потребителско покритие.
 Фронт офисът е най-трудната категория персонал по отношение на съотношението на сложността на набиране и задържане: при ниво на текучество, съответстващо на текучеството на работещия персонал (10%), периодът за запълване на вакантно място за тази категория е 8 дни повече.

Автоматизация на HR процеси

 86% от компаниите са автоматизирали един или повече HR процеси. Компаниите по-често предпочитат софтуер на трети страни, но половината от руските организации все още имат свои собствени разработки.
Някои компании комбинират собствени програми с готови продукти.

Управлението на HR записите е автоматизирано в 71% от компаниите, HR анализите и отчетите – в 39%. Процесите на адаптиране и оценка на персонала са най-рядко автоматизирани, което не е изненадващо: първо, те не са формализирани във всички компании, и второ, те са най-малко податливи на автоматизация

HR бюджет

В 13% от компаниите бюджетът за човешки ресурси за 2016 г. е по-висок от миналогодишния. В 35% от компаниите планираният размер на разходите за персонал не се е променил, в 26% е намалял.

Делът на фирмите, които бюджетират разходи за персонал, остава на нивото от миналата година - 83%. В същото време компаниите започнаха по-често да бюджетират тези разходи, които преди това не бяха предмет на стриктно планиране: броят на компаниите, които бюджетират разходите за набиране на персонал, се увеличи с 8 процентни пункта, а делът на компаниите с бюджет за набиране на персонал се увеличи до 63 %.
Неблагоприятният икономически климат кара бизнеса да планира по-стриктно разходите. Именно с това се свързва нарастването на дела на фирмите, които планират различни бюджетни позиции.

През 2015-2016г Пазарът на труда трябва активно да се адаптира към променящите се икономически условия. Това води до промени в структурата на търсенето и предлагането, както и до преоценка на пазарните заплати за много категории специалисти. За масовите специалисти заплатите най-често остават на нивото от миналата година и могат да бъдат намалени поради бонуси и бонуси; в същото време за редки специалисти, ключови служители и мениджъри нивото на заплатите се увеличава.
Компаниите разбират колко е важно да поддържат заплатите, като задържат най-добрите служители. Именно тази позиция от HR бюджета компаниите най-често увеличаваха. 17% от компаниите са решили да намалят заплатите си, докато от 25% до 31% от работодателите са решили да намалят други позиции в бюджета за човешки ресурси.

Какви HR показатели се използват? HR анализите все повече навлизат в бизнес практиката: през 2016 г. 74% от компаниите вече използват една или друга HR метрика (година по-рано - 70%).
Най-популярните HR показатели са текучеството (45% от компаниите го измерват), времето за затваряне на свободните позиции (40%) и процента на преминалите изпитателния период (29%).
Компаниите започнаха да работят повече за оптимизиране на разходите за човешки ресурси (разходите за попълване на свободно работно място се записват от 16% от работодателите, в сравнение с 12% година по-рано) и задържането на ценни служители (средният трудов стаж в една компания се измерва с 23% на организациите, през 2015 г. – 16%).

Финансови показатели за ефективността на HR процесите

Най-често срещаните финансови показатели са разходите за наемане на един служител (изчислени в 22% от компаниите), разходи за персонал или заплати на служител (21%) и разходи за персонал или заплати като процент от приходите (16%).
36% от компаниите не използват финансови показатели за ефективността на HR процесите.

Оборот и време за затваряне на свободните позиции

Полезно е да анализирате заедно текучеството на персонала и крайния срок за заемане на вакантно място. Връзката между тези два показателя е очевидна: колкото по-бързо се заема свободното място, толкова по-голям е оборотът. Сравнително кратък период за запълване на вакантно място е характерен за масовото набиране на персонал: обикновено има много кандидати, изискванията към тях са стандартни и прости. В тези сегменти, като правило, намирането на работа не представлява голям проблем за кандидата: има много свободни работни места и намирането на подходящо място е сравнително лесно. Ако компанията не прави достатъчно, за да задържи служителите, те лесно напускат, щом вече не са доволни от нещо или се появи малко по-интересна свободна позиция.
От друга страна, търсенето на работа за мениджъри и висококвалифицирани специалисти обикновено е по-дълго и по-сложно: изискванията на работодателите са разнородни и те са много повече. За тези категории кандидати е важно да намерят компания, в която да използват съществуващия си опит. За една компания търсенето на такива специалисти отнема и повече ресурси, както времеви, така и материални. Но текучеството сред мениджърите и висококвалифицираните специалисти е 2-3 пъти по-ниско, отколкото в масовия сегмент.
Категорията фронт офис се отличава от останалите. В това изследване фронт офисът се отнася до търговския персонал и специалистите, които работят директно с клиентите: продавачи, касиери, мениджъри продажби, кредитни мениджъри и др. При текучество, съответстващо на текучеството на работещия персонал, срокът за заемане на вакантно място за тази категория е с 8 дни по-дълъг. Именно фронт офисът е най-трудната категория персонал по отношение на съотношението на сложността на набиране и задържане

Средна цена за попълване на свободно място

През годината средната цена за попълване на вакантно място в Русия е намаляла с 15% и възлиза на 3900 рубли.
Делът на компаниите, които харчат 5000-10 000 рубли за запълване на едно свободно място, е намалял. (през 2015 г. бяха 18%, през 2016 г. - само 11%). В същото време се е увеличил броят на компаниите, в които разходите за попълване на свободно място са в диапазона от 1000 до 3000 рубли. (35% спрямо 24% през 2015 г.).
Намаляването на средните разходи за заемане на вакантно място е свързано с тенденцията към оптимизиране на разходите за персонал, при която компаниите се отказват от по-скъпите канали за търсене в полза на по-бюджетните. Често мениджърите по човешки ресурси просто са принудени да стеснят набора от познати инструменти за набиране на персонал (например, като плащат за достъп до по-малък брой портали за работа), т.к. бюджетът намаля в сравнение с миналата година (това се случи в 30% от руските компании).
С увеличаването на броя на кандидатите, които искат да проучат всички възможни пътища за работа, процесът на набиране на персонал стана по-лесен в някои сегменти. Това се отнася най-вече за масовите позиции, докато попълването на работни места за висококвалифицирани специалисти все още е трудно.

Разходи за обучение и компенсационен пакет

Разходите за обучение на служител са средно 8000 рубли. на година, разходи за
компенсационен пакет - 10 000 рубли. през годината.

Индексация на заплатите

Заплатите за 2015 г. се променят различно за различните категории служители. По-често от останалите заплатите се увеличават на програмисти и разработчици (46% от компаниите), специалисти по внедряване и поддръжка (43%) и специалисти по техническа поддръжка (34%).
Намаляването на заплатите засегна най-много инженерите и работниците в строителството (21% от фирмите). Представителите на бек офиса (счетоводители, адвокати, служители на секретариата и др.) по-често от останалите поддържат същото ниво на доходите.
Най-противоречивите категории включват фронт офис служители: 28% от компаниите са увеличили заплатите на такива специалисти, а 18% са ги намалили. Това се дължи на многопосочните процеси в търговията на дребно, банките и други сектори, в които участват търговски персонал и специалисти по обслужване на клиенти. Някои компании не успяха да се адаптират към промените на пазара: те губят приходи и способността да плащат на служителите същите бонуси. Други, напротив, са изградили ясна стратегия, включваща привличане и задържане на ефективни служители – именно в такива
компании, доходите на служителите на фронт офиса може да се увеличат.
Трябва да се отбележи, че силата на положителната тенденция все още е малко зад отрицателната: ако сред компаниите, увеличили заплатите на фронт офис специалистите, увеличението е средно 7%, то намалението на заплатите в други компании достига 10%.

подбор на персонал

41% от HR специалистите са убедени, че процесът на набиране на персонал ще стане по-труден през следващите пет години. Една трета са уверени, че трудността при набирането на персонал няма да се промени, 26% очакват, че набирането на персонал ще стане по-лесно. Канали за подбор: Най-често срещаните канали за подбор са сайтове за търсене на работа и препоръки от колеги и познати: според HR специалистите те работят за всички категории персонал, с изключение на работниците, чийто подбор има своите специфики.
За работниците най-ефективните канали за набиране на персонал са рекламите в печатните медии (57% от специалистите по човешки ресурси смятат така), следвани от сайтовете за търсене на работа и обявите на улицата (съответно 37% и 31%).
За да търсят мениджъри, по-често, отколкото при избора на други категории персонал, те прибягват до услугите на агенции за подбор на персонал.
28% от специалистите по подбор на персонал смятат набирането на ИТ специалисти чрез социалните мрежи за ефективно. Толкова са търсените фронт офис служители чрез социалните мрежи. Въпреки привидното припокриване, в действителност говорим за различни механизми: при ИТ специалистите целевият подбор работи чрез професионални ресурси, при фронт офиса - публикуване на свободна позиция в социалните мрежи с максимално потребителско покритие.

Автоматизация на HR процеси

86% от компаниите са автоматизирали един или повече HR процеси. Компаниите по-често предпочитат софтуер на трети страни, но половината от руските организации все още имат свои собствени разработки. Някои компании комбинират собствени програми с готови продукти.

Управлението на HR записите е автоматизирано в 71% от компаниите, HR анализите и отчетите – в 39%. Процесите на адаптация и оценка на персонала най-рядко се автоматизират, което не е изненадващо: първо, те не са формализирани във всички компании, и второ, те са най-малко податливи на автоматизация.

"Отдел "Човешки ресурси на търговска организация", 2009, N 11

Бюджетиране на разходите за персонал: първи стъпки

Не е тайна, че за много специалисти по човешки ресурси бюджетирането на разходите за персонал, а понякога и планирането на работата на техния отдел за период до една година остават недостижими върхове на професионализъм. Много често това не е по вина на този конкретен човек, а показател за нивото на развитие на бизнеса или организацията. Просто няма нужда от такива форми на работа или разбиране за тяхната необходимост. В резултат на това нов служител (или цял екип) е необходим „вчера“, но няма пари за дейности по набиране на персонал и не е ясно кога ще се появят.

Въвеждането на бюджетиране ще помогне ли в такава ситуация? Много служители по персонала, мъдри от горчив опит, ще дадат редица причини, поради които не трябва да се „забърквате в това“: някак си са работили преди без това; няма свободно време (служители); трудно е да се убедят средните мениджъри и топ мениджърите, че това е необходимо и да се контролира работата в нова посока; ние ще бъдем виновни, ако нещо не работи или не работи правилно; и т.н. и така нататък. Резултатът не е гарантиран, но допълнителната работа и проблемите са неизбежни. Но дали е така? Нека се опитаме да го разберем, да сравним разходите и резултатите, плюсовете и минусите...

Бюджет и бюджетиране: малко теория

Планирането, както знаем, е ефективно средство за постигане на целите на една организация. В съвременните условия тя се превърна в една от най-важните части на управлението. В западната практика, когато се говори за финансови планове, обикновено се използва думата „бюджет“. В много местни предприятия, наред с понятието „разработване на бюджета“, се използва терминът „бюджетиране“. Бюджетът се разглежда като финансов план, който отразява поредица от планирани събития, които ще се случат в бъдеще, тоест прогноза за бъдещи финансови транзакции. Бюджетната система позволява на мениджъра да оцени предварително ефективността на управленските решения, да разпредели оптимално ресурсите между отделите, да очертае пътищата на развитие и да избегне кризисни ситуации. Материалното въплъщение на такъв план, бюджетът, е директивен документ, който е списък на планираните разходи и приходи, разпределени по позиции за съответния период от време.

За специалист по човешки ресурси е по-лесно - той трябва само да планира разходите (в тази статия няма да засягаме въпроса за изчисляването на добавената стойност на човешкия капитал). По същество бюджетирането за човешки ресурси е процес на планиране на разходите за персонал, мониторинг на средствата и анализ на техните разходи. Този процес се състои от три основни етапа:

1. Бюджетиране - планиране на разходите за персонал.

2. Изпълнение на бюджета - отчитане и контрол на разходването на средствата.

3. Анализ на изпълнението на бюджета.

Бюджетът на отдела за човешки ресурси се съставя въз основа на годишния план за човешките ресурси, който от своя страна се изготвя, като се вземе предвид бизнес планът на компанията. Най-просто казано, възниква следният алгоритъм:

Собственикът на фирмата (мениджърът) определя целите на фирмата за определен период (мисия на фирмата);

Линейните мениджъри, под ръководството на „върховете“, откриват какви ресурси (включително труд) ще са необходими за това, какво трябва да се направи и какви конкретни резултати да се постигнат (бизнес план);

HR разработва план за действие за осигуряване на компанията с адекватни трудови ресурси (HR план);

HR планира дейностите, необходими за изпълнение на плана за HR и изчислява тяхната цена (бюджет на разходите за персонал).

След съгласуване с всички заинтересовани страни и одобрение, бюджетът придобива силата на ръководен местен нормативен акт. Може да се коригира в бъдеще.

Защо HR се нуждае от бюджетиране за компанията и лично?

Бюджетирането има три основни цели: прогнозиране, координация и контрол. Както ръководството, така и служителите получават значителни ползи в резултат на прилагането на бюджетирането (при условие, че тази работа се извършва добросъвестно и без грешки). Ето неизчерпателен списък с предимства:

Възможност за детайлизиране на концепцията за развитие на бизнеса;

Ясно планиране на финансовите и икономически дейности;

Прогнозиране на печалбата;

Информиране на служителите за работните планове на компанията и координиране на дейността на нейните отдели;

Мониторинг и оценка на работата на мениджъри и отдели;

Ранно идентифициране на нуждите от ресурси на предприятието;

Оптимизиране на финансовите потоци и разпределението на ресурсите;

Способността да се използва опитът от изпълнението на предишни бюджети, за да се коригира работата на предприятието в бъдеще.

Няма да остане на загуба и HR службата. Бюджетирането й дава следното:

1. Отличен инструмент за планиране на работа, свеждащ до минимум внезапните поръчки за набиране или обучение на персонал.

2. Възможност за еднократно одобрение на разходи за дейности на отдел (обслужване). Няма нужда всеки път да оправдавате стандартните разходи пред ръководството.

3. Реално ускоряване на прилагането на мерките за управление на персонала. Статиите и сумите на разходите вече са одобрени, веднага прехвърляте фактурите в счетоводството (разбира се, ако не излизате извън бюджета).

4. Ясно приоритизиране в работата на службата за управление на персонала, наличие на система от обективни критерии за нейната оценка.

5. HR службата придобива по-голям авторитет сред линейните и топ мениджърите.

6. Много е важно HR, използвайки системата за бюджетиране, да започне да говори на езика на вечните си противници във всяка организация - финансовата служба и счетоводния отдел.

Какво затруднява прилагането на система за бюджетиране?

1. Сложност и цена.

2. Ако нивото на развитие на комуникациите и корпоративната култура като цяло е ниско, бюджетирането няма да има положително въздействие върху мотивацията и резултатите от работата, а ще се възприема като средство за наблюдение и оценка на представянето на служителите.

3. Бюджетът изисква висока производителност на труда от служителите, които, напротив, се стремят да минимизират натоварването си, което води до конфликти и съответно намалява ефективността на работата.

4. Ако бюджетът се изготвя веднъж годишно, това значително потиска инициативата на служителите: разглеждането на много проекти и идеи ще бъде отложено при преразглеждането на бюджета за следващата година.

5. Възможно е да се формира специална корпоративна атмосфера, която ще се характеризира с манипулиране на факти с цел изготвяне на по-добри бюджетни планове, нарастващо недоверие и влошаване на отношенията между отделите.

6. Повечето специалисти по човешки ресурси нямат или имат слаба икономическа подготовка и вътрешно се съпротивляват на прилагането на бюджетирането от страх, че не могат да се справят.

Разработване на бюджет за разходи за персонал

Ако е взето решение за въвеждане на бюджетиране в предприятието, откъде да започнете? В идеалния случай процедурата за формиране на бюджета на компанията трябва да бъде етапна в съответните разпоредби. Този документ предварително установява режима на обмен на информация и времето на необходимите одобрения, регулира използването на бюджети (например възможността за преразпределение на суми между позициите на разходите) и наблюдението на тяхното изпълнение.

В процеса на формиране на бюджета се разграничават следните етапи:

1. Определяне на позициите на разходите въз основа на плана за персонала.

2. Създаване на бюджет за разходи за персонал.

3. Съгласуване на бюджета със заинтересованите служби.

4. Представяне и утвърждаване на бюджета за разходите за персонал.

Определянето на разходните позиции не е толкова просто, колкото може да изглежда на пръв поглед. В различни предприятия компетентността на директора по човешки ресурси може да включва напълно различни въпроси и области на отговорност. Например, закупуването на офис оборудване за служба "Човешки ресурси" от нейния ръководител или от началника на административния отдел планира ли се? Какво ще кажете за пътните разходи за служители, изпратени на обучение? Очевидно е, че още в самото начало на работата по формирането на бюджета е необходимо да координирате действията си с действията на ръководителите на други отдели на предприятието.

Нека изброим основните разходни елементи на услугата за управление на персонала (може да варира в зависимост например от това какви видове дейности извършва вашата компания):

1. Фонд за заплати (WF): фиксирана част от заплатата, бонуси, премии, допълнително заплащане за извънреден труд, възнаграждение за работещите на непълно работно време.

2. Данъци върху заплатите.

3. Социални програми на компанията: социален пакет, финансова помощ, вътрешнофирмени събития.

4. Разходите за привличане, адаптиране, освобождаване и ротация на персонала.

5. Оборудване на нови работни места.

6. Обучение и развитие на персонала.

7. Пътни разходи във връзка с обучение и стаж.

8. Абонамент, разходи за литература, софтуер.

9. Привличане на външни специалисти (консултанти, рекрутери, обучители).

Изглежда, че с одобрен план за човешки ресурси създаването на бюджет е доста просто. Но на този етап от работата е необходимо да се концентрираме върху това, че планирането на възможните разходи е възможно най-пълно. Ако вашият счетоводен отдел изведнъж реши да закупи ново оборудване, одобряването на тези непланирани разходи няма да е лесно.

Има и друга опасност: постоянна инфлация. Увеличението на разходите във връзка с него трябва да се вземе предвид при формирането на бюджета, но тази стойност не е предварително известна. Може би за всеки случай трябва да предвидите по-големи суми от реално необходимите? Не, защото – да ви напомним – въвеждането на бюджетиране в една компания цели получаването на надеждна управленска информация.

Нека дадем пример за бюджет на службата по човешки ресурси с тримесечна детайлизация.

Вашата компания има ли нужда от бюджет?

Като всеки друг управленски инструмент, бюджетирането не винаги се използва. Вашата компания има ли нужда от този инструмент? Нивото на неговото развитие позволява ли използването на бюджетиране? За да ви помогнем да отговорите на тези въпроси, ето списък с условия, които ще възпрепятстват прилагането на бюджетирането. Малко вероятно е да бъде ефективен, ако са налице един или повече от следните фактори:

1. Всички стратегически и оперативни решения се вземат от първото лице на компанията (като правило от собствениците), няма делегиране на правомощия и отговорност на по-ниски нива на управление.

2. Няма формализирани цели и целеви стойности на ключови показатели за ефективност. Това лишава бюджетирането от всякакъв смисъл, превръщайки мощния инструмент в „синдром на енергична активност“ за отделните мениджъри.

3. Липсва ясно разпределение на правомощията и отговорността за постигане на целеви стойности на ключови показатели за изпълнение и разпределение на ресурсите в структурите за финансово и организационно управление. В резултат на това липсват механизми за мотивиране на служителите за постигане на висока производителност и спазване на ограниченията за разход на ресурси.

4. Ръководителите на отдели (включително ръководителят на службата за управление на персонала) нямат необходимите икономически познания и управленски умения.

5. Има борба между ръководителите на отдели за разпределението на сферите на влияние. В този случай бюджетирането ще се превърне в инструмент в конфликта и няма да даде положителен ефект за бизнеса.

Следователно вземането на решение за въвеждане на бюджетиране в една компания е сериозна стъпка, която ще изисква сериозна предварителна работа. Например, можете да препоръчате създаване на бюджет за персонал въз основа на статистически материали от минали години. Това ще ви помогне да изберете най-ефективните форми, да регулирате процеса на бюджетиране, да изработите взаимодействие с други отдели и да идентифицирате проблемните области.

Нека да обобщим. Бюджетирането е мощен инструмент за управление на персонала, но трябва да се използва много внимателно, тъй като предоставя много възможности, но и налага редица ограничения. Използвайки този инструмент на съвременното управление, мениджърът на персонала се позиционира като професионален лидер, който самостоятелно решава набор от проблеми, отговаря за изпълнението на плановете и взема предвид всички аспекти от живота на компанията.

А.А.Шахбазов

Журналист експерт

"Отдел човешки ресурси

търговска организация"

Подписано за печат

В съвременните компании HR отделът обръща все повече внимание на размера и структурата на бюджета. Изготвянето на този финансов документ преди беше изключителна прерогатив на финансовия отдел, но днес специалистите по човешки ресурси са длъжни компетентно и ефективно да планират разходите за персонал.

От този материал ще научите:

• Какво е HR бюджетиране;
• Как да организираме HR бюджетирането;
• Как да провеждаме HR бюджетиране;
• Как да спестите бюджета си за персонал по време на криза.

Какво е HR бюджетиране

Бюджетът е финансов документ, който отразява поредица от планирани събития за бъдещето, тоест прогноза

бъдещи финансови транзакции (разходи и приходи). Бюджетирането на човешките ресурси или развитието на бюджета е процес на планиране на бюджет за разходи за персонал на компанията, организационни разходи, мониторинг на средства и анализ на техните разходи.

Годишният бизнес план за човешки ресурси е специфичен проект. И бюджетирането на човешките ресурси в този случай означава определяне на разходите за извършена работа в рамките на проекта, процесът на формиране на бюджет на проекта, съдържащ установено разпределение на разходите по вид работа, по време на работа, позиции на разходите или по друга структура. В този случай е допустимо да се формира бюджет както в рамките на редовен счетоводен сметкоплан, така и с помощта на специален сметкоплан за управленско счетоводство. Принципите на бюджетния процес са независимост, единство и балансов метод.

Процесът на бюджетиране на човешките ресурси трябва да премине през 4 етапа:

1. Създаване на проектобюджет.
2. Преглед и одобрение от оторизирани лица (управител).
3. Изпълнение и контрол на бюджета.
4. Съставяне на отчет за изпълнение на бюджета и неговия анализ.

Как да организираме HR бюджетирането

На първо място, преди да планирате бюджета за службата за персонал, е необходимо да изготвите бизнес план за предприятието за персонала. Този документ ви позволява да:

• Въз основа на целите на организацията, компетентно изграждане на стратегия за работа с персонала;
• определяне на бюджета за разходите за персонал и доказване на необходимостта от всяка длъжност на ръководството;
• представя работния план на специалиста по човешки ресурси на други отдели на компанията;
• направи прогноза за възможността за постигане на целите на компанията от гледна точка на развитието на човешките ресурси на предприятието;
• определяне на приоритети в работата с персонала;
• разработване на няколко варианта на план в зависимост от различни сценарии за развитие на организацията;
• извършване на оценка на стойността на компанията;
• създават необходимото ниво на връзки с външната социална среда (от значение за градообразуващите предприятия).

За да организирате бюджетирането на човешките ресурси, е важно правилно да определите позициите на разходите за персонал. В зависимост от специализацията на предприятието и размера на институцията, ръководителите на отдел „Човешки ресурси“ могат да имат различни области на отговорност и правомощия, които добавят елементи към позицията на разходите. Но като правило основните позиции в бюджетирането на човешките ресурси остават непроменени:

• фонд за заплати (ведомост за заплати) - фиксирана част от заплатата, премии, бонуси, заплащане за извънреден труд, работа на непълно работно време;
• социални програми на компанията: финансова помощ, социален пакет, корпоративни събития и други вътрешни събития;
• оборудване на нови работни места;
• разходи за набиране, ротация, освобождаване на персонал;
• обучение и развитие на персонала;
• пътни разходи във връзка с обучение, стаж;
• разходи за абонамент, закупуване на литература.

При прогнозиране на разходите на предприятието е необходимо да се разчита на конкретни планове за работа с персонала. Разрешено е да се използват планове с различни формати, тъй като всеки специалист по човешки ресурси разработва форми, които са удобни за него при планирането. Но е препоръчително да започнете да прогнозирате разходите на предприятието с дългосрочно планиране.

Как се прави HR бюджет

Разработването на бюджета включва цял набор от дейности:

Етап 1. Подготовка. На този етап се извършва събирането и, ако е необходимо, създаването на основни документи: планове за наемане на служители, обучение на персонала, програми за социална политика, разпоредби за материални стимули, наставничество, заплати, планове за персонал и др. Този етап може също включват търгове за изпълнение, събиране на информация, изясняване на стойността на ресурсите, необходими на компанията и др.

Етап 2. Разработване на бюджетна форма. Обикновено документът се разработва в електронен вид; препоръчително е голям документ да се раздели на отдели. Обикновено се отделя отделен лист за всеки месец; всички значими данни се обобщават в обобщен лист въз основа на резултатите от годината.

Етап 3. Бюджетна защита. На този етап се определя следното:

• кой специалист ще следи за спазването и изпълнението на бюджета;
• как да получите пари (кандидатстване за плащане и т.н.);
• при получаване на какви суми специалистът се нуждае от допълнително одобрение (евентуално при използване на услугите на агенция за подбор на персонал),
• къде да изпратите средства, неизползвани през последния месец.

Етап 4. Внедряване.

Етап 5. Корекция. На този етап бюджетът подлежи на корекция. Позициите, които най-често се променят, са тези, свързани с обучението на персонала и разходите за наемане на персонал.

Как да спестите бюджета си за персонал по време на криза

По време на криза всяка компания е принудена да намали бюджета си за персонал. Но спестяването на човешки ресурси може да повлияе негативно на работата на предприятието в бъдеще. Няколко ефективни решения ще ви помогнат разумно да спестите бюджета си за персонал по време на криза.

В труден период за компанията е важно да се увеличи максимално и интензивно да се използва творческият и интелектуален потенциал на служителите, да се стимулират проявите на рационализация, предприемчивост и иновации на всички нива на предприятието.

Можете да разгледате възможността за внимателно намаляване на разходите за персонал, които не са свързани с изплащането на заплати и задължителните социални плащания. Отлично решение би било част от персонала, занимаващ се с интелектуална работа, да се прехвърли към домашна или виртуална работа. Това ще ви позволи значително да спестите от наема на помещенията.

Прикачени файлове

• Длъжностна характеристика на ръководителя на структурно звено, съобразена с изискванията на професионалния стандарт (образец).doc
• Длъжностна характеристика на специалист по социални програми, съобразена с изискванията на професионалния стандарт (образец).doc

Предлага се само за абонати

• Длъжностна характеристика на вицепрезидента по управление на персонала, като се вземат предвид изискванията на професионалния стандарт (формуляр).doc
• Длъжностна характеристика на ръководителя на структурно звено, като се вземат предвид изискванията на професионалния стандарт (образец).doc
• Длъжностна характеристика на специалист по социални програми, съобразена с изискванията на професионалния стандарт (образец).doc